Как правильно нанимать и увольнять сотрудников?

Некоторые сотрудники не справляются с работой, но руководители медлят с увольнением, чем наносят компании вред. Как расстаться с такими сотрудниками и больше не нанимать проблемных кандидатов, рассказываю в этой статье. 

Сергей, очевидно, не справлялся со своими обязанностями: регулярно нарушал договоренности и сроки. Однако сама мысль уволить Сергея вызывала у его руководителя ступор: «Кем заменить? Он же старается!».

Действительно, Сергей старался и героически решал им же созданные проблемы.

Дело усложнялось тем, что Сергей был не просто рядовым менеджером. Он руководил всем производством.

Если в компании один такой Сергей, то ущерб может быть не велик. Но что, если таких сотрудников несколько и приходят новые?

Прежде всего нужно понять, что идет не так на этапе подбора, а потом - уволить неисправимых сотрудников, но сделать это правильно.

Разберем по порядку.

Ключевые ошибки в кадровых решениях

К найму проблемных сотрудников ведут пять ошибок, которые допускают руководители.

1. Перекос в сторону одного подхода при найме - руководитель или только нанимает сотрудников со стороны, или только взращивает кадры

Известный производитель сыра столкнулся с нехваткой кадров. Подбор не помогал – сыроваров с нужными компетенциями на рынке не было. А руководитель не занимался развитием подчиненных, в том числе не повышал, не стремился их удерживать и терял ценные кадры. Он рассчитывал, что HR-специалисты всегда найдут замену.

Компания из сферы информационной безопасности, напротив, был слишком закрытой для внешних кандидатов. Топ-менеджеры считали, что им нужны люди с опытом в этой компании. На руководящие позиции назначали только собственных экспертов. Однако, получив должность, многие эксперты так и оставались в роли эксперта. Отличалось только название должности в трудовом контракте и зарплата. Новоиспеченные руководители совершенно не понимали, что их роль и функции поменялись кардинально.

Как исправить

Комбинируйте два подхода: ищите сотрудников на кадровом рынке, а параллельно создавайте свой кадровый резерв.

2. Заниженные или завышенные требования

Когда кадров не хватает, руководители склонны занижать планку. Как итог: они набирают «хоть кого-то» в надежде «научить работать правильно, настроить вовлеченность». Напротив, «задирая» планку, ищут «семирукого восьминога», или, проще говоря, не существующего в природе кандидата.

Итог: некомпетентный и не вовлеченный сотрудник, необходимость диалогов об увольнении, плюс рост текучести кадров - в первом случае, нехватка персонала - во втором. 

Как исправить

1. Соблюдайте принципы подбора и алгоритмы проведения собеседования с подходящим кандидатом.

Для этого сформулируйте объективные критерии, которым кандидат должен соответствовать (5-6 критериев, не больше):

• образование, опыт, отсутствие большого количества «метаний», широта рабочих функций, компетенции - имея критерии, вам легче будет отличить лучших кандидатов от середнячков.

Что не важно:

• психотип (экстраверт, интроверт); знак зодиака, дизайн человека и тп. Эти критерии не имеют никакого отношения к качеству работы.
• общие компетенции, такие как «лидерство», «стрессоустойчивость». Мало кто сможет уже на собеседовании понять, что сотрудник не лидер или излишне нервный.

2. Четко придерживайтесь структуры встречи

Выстраивайте вопросы следующим образом:
 

• биографические - помогают увидеть закономерности в профессиональном пути. Например: «какие цели стояли перед вами на прошлом месте работы?»; «каких результатов вы достигли?»; «с какими проектами/клиентами работали?»
• поведенческие - помогают оценить соответствие кандидата заявленным критериям. Например: «Приведите пример сложной ситуации с клиентом. Чего вы хотели добиться? Как вы действовали? Что в результате?»
• практические задания - позволяют проверить мышление и навыки

Отбросьте в сторону вопросы, которые не имеют никакого значения - например:

• Назовите свои сильные и слабые стороны.
• Почему вы хотите работать именно у нас?
• Почему мы должны выбрать именно вас?
• Где вы себя видите через десять лет?
• Какие у вас хобби?
• Что вы считаете своей главной ошибкой на прошлом месте работы?

На такие вопросы слишком легко дать расплывчатый или социально желательный ответ, который вы не сможете уверенно интерпретировать и использовать для оценки соответствия кандидата требованиям.

3. Промедление или поспешность в принятии кадровых решений

Я был удивлен тем, как руководитель крупной страховой компанией гордился скоростью проведения собеседований: «Мне нужно всего 15 минут, чтобы все понять про человека!». А вот HR в личном диалоге сетовала, что руководитель выбирает кандидатов, исходя из личных симпатий, а то, как работать с этими кандидатами дальше, ей непонятно.

Другой пример: руководитель департамента банка увольнял сотрудников, которые выполняли KPI на 100 %, а не на 150%. При этом он совершенно упускал из виду тот факт, что некоторые сотрудники работают со сложной категорией клиентов, где и KPI в 100 % - уже большой успех.

Последствия этой ошибки - значительны!

Поспешность влечет:

• расходы на адаптацию, обучение, увольнение, повторный подбор - от 20 до 50 % от годового размера оплаты труда сотрудника;
• рост текучести кадров, что отражается на показателях, а также на репутации компании среди соискателей;
• необходимость для остального коллектива сталкиваться с нестабильной командой, сложностью интеграции заведомо неподходящих сотрудников.

Промедление влечет за собой:

• прямые убытки бизнеса из-за невыполнения сотрудником своих обязанностей;
• репутационные риски из-за срыва сроков, нарушения договоренностей;
• разложение, потерю устойчивости, эффективности остальной команды.

Почему возникает эта ошибка, в частности, сложности с увольнением?

Ведь со стороны кажется очевидным – нужно расставаться!

На деле же там, где со стороны ситуация кажется очевидной, изнутри она выглядит иначе. Это искажение связано с так называемыми предубеждениями руководителя. Предубеждения – это особенности нашего мышления, которые упрощают принятие решений.

Приведу несколько таких искажений, их еще называют «ментальными ловушками»: 

- близость. Мы склонны принимать решение в пользу того, что физически, эмоционально ближе нам. В противовес профессиональной или производственной эффективности. Например, если физически кандидат находится ближе (он работает в компании), то мы отдадим предпочтение ему.

- безопасность. Мы склонны принимать решения, которые для нас выглядят безопаснее. Например, безопаснее сохранять сотрудника, который хотя и допускает ошибки, но предсказуем. Напротив, уход сотрудника может привести к неизвестным последствиям.

- схожесть. Мы склонны принимать решения в пользу того, что что мы уже пробовали. Этим объясняется приверженность к определенному стилю в одежде, гастрономические предпочтения, а также найм на работу тех кандидатов, которые чем-то похожи на нас, либо тех, с кем нам уже комфортно работать. Ответ на вопрос «Какое у вас хобби?», совпавший с предпочтениями руководителя, способен оказать влияние на принятие решения. Как итог, мы получаем кандидата с ярким смехом, теплой располагающей улыбкой, но не подходящего для выполнения своей роли.

• необратимость затрат. Мы склонны надеяться, что ситуация улучшится, а наши моральные и временные инвестиции окупятся. Нам жаль потерять то, во что мы уже вложились. Тот же самый эффект работает, например, в казино при желании «отыграться». Так и если мы вложили свой ресурс в сотрудника, то отпустить его становится сложнее.
• подтверждение статуса. Если мы приняли решение, то склонны считать его верным, а мнения, которые подвергают наше решение сомнению, становятся угрозой статусу. Вспомним пример с Сергеем. Если руководитель сам принял решение о найме Сергея, то говоря о несоответствии его своей должности, HR подвергает сомнению… решение руководителя.

Проблема предубеждений в том, что…

• они есть у каждого;
• их влияние очевидно снаружи, но сложно заметить изнутри;
• мы не можем от них избавиться.

Мы можем снизить влияние предубеждений:

• оценивая объективные качества кандидата при приеме на работу;
• оценивая результат работы сотрудника и его эффективность объективно, в цифрах;
• принимая решения коллегиально.

Как исправить

Признать сам факт наличия предубеждений, следовать алгоритму отбора и алгоритму увольнения (о нем расскажу ниже).

Как понять, что пора увольнять сотрудника

 

Увольнение – крайняя мера воздействия на сотрудника. Прибегайте к ней, если другие меры не помогают.

Руководствуйте алгоритмом (юридические аспекты я опускаю):

• если сотрудник не выполняет задачи так, как нужно для дела, в первый раз дайте ему корректирующую обратную связь.
• если обратная связь не сработала в первый раз, то дайте ее во второй раз. Сделайте акцент на том, почему после прошлого разговора ничего не изменилось. Убедитесь, что  сотрудник понял, чего от него ожидают и готов это выполнить.
• если обратная связь не сработала дважды, то проведите диалог об исправлении. Диалог об исправлении – управленческая практика, цель которой - дать сотруднику возможность скорректировать свое поведение, результаты, помочь ему исправить ошибки. Особенность этой практики состоит в том, что вы сразу предупреждаете сотрудника: если не исправишься, то мы расстаемся (уходишь из проекта); определяйте срок и составляйте план исправления.
• если сотрудник не исправился, либо не считает нужным исправляться, увольняйте. Если сотрудник исправился, выдайте ему новый кредит доверия.

Придерживаясь этого алгоритма, вы будете уверены в том, что сделали все, что необходимо, чтобы помочь сотруднику, при этом не превратившись из руководителя в спасателя.

Как вести диалог об увольнении

Теперь разберем, как действовать, если вы все же решили уволить сотрудника.

1. Морально подготовьтесь к диалогу об увольнении. Помните, что это деловые переговоры, а не межличностный конфликт, и вы делаете полезное дело:

• Помогаете себе, так как стремитесь повысить эффективность команды;
• Помогаете компании, так как вносите вклад в ее развитие;
• Помогаете сотруднику, так как он получает новые возможности для самореализации уже в другой компании.

2.   Говорите прямо.

Не тяните, не ходите вокруг да около. Сразу скажите, что хотите прекратить трудовые отношения.

Лучше всего сработает такая формула: факты-отношение-последствия-действия.

Пример: «Сергей, ты работаешь у нас три года, за последние четыре месяца мы три раза говорили о срыве дедлайнов, 12 числа проводили диалог об исправлении, но ситуация не изменилась. Компания сделала все, чтобы ситуация поменялась, но, к огромному сожалению, безрезультатно. Оставить все, как есть, не представляется возможным из-за финансовых и репутационных рисков. Поэтому вынужден сообщить тебе о желании прекратить наши рабочие отношении, то есть об увольнении.»

В этой фразе вы используете цифры, описываете, что именно сделал сотрудник, как это повлияло на компанию. Так вы снимете массу возражений.

3. Сделайте паузу, чтобы сотрудник отреагировал. Дальше действуйте в зависимости от того, какая реакция последует:
 

• Реагирует эмоционально: раздражается, возмущается, обижается, плачет – признайте эмоции и вернитесь к диалогу;
• оправдывается – напомните о сессиях обратной связи, которые состоялись ранее, и диалоге об исправлении. Все возможности исправить ситуацию остались в прошлом.
• Просит дать последний шанс. Скажите, что уже делали это на этапе исправления.
   
• сопротивление, несогласие: обещание жаловаться, бороться, обращаться «наверх», в суд и тп – приглашайте к диалогу HR-специалиста или юриста.
   

4. Расставайтесь на позитиве. Поблагодарите за работу, за опыт, каким бы они ни был. Пожелайте успехов на новом месте. По возможности, предложите дать рекомендации для нового работодателя.

Исходите из того, что сотрудник делал все, что мог, и его целью точно не было – навредить, растратить ваше время или ресурс организации.

И, ни в коем случае, не вините себя, даже если сотрудник все-таки был очень расстроен. Ваша задача – сильная команда настоящих профессионалов. И только что вы сделали еще один важный шаг для ее создания, так держать!