Мечта о команде, в которой люди держат слово. Три привычки ответственности

Можно с уверенность говорить о том, что «болью» многих руководителей является низкий уровень ответственности в команде. Буквально на днях HRD делилась этой проблемой: «Генеральный ставит задачи, все «берут под козырек», а когда время приходит – кто забыл, кто не смог. И, главное, всегда найдут причину! Такой низкий уровень ответственности!»

Именно порок «безответственность» считается одним из главных 5-ти пороков команды (согласно книге Патрика Ленсиони «5 пороков команды»), влияющих на общую эффективность.

Проблема и одновременно парадокс заключаются в том, что ответственность критически важна в бизнесе, в команде и, несмотря на это… отсутствует.

Опросы показывают, что 91 % сотрудников согласны со значимостью ответственности для эффективности команд. 

И при этом, до 97 процентов не только сотрудников, но и их руководителей не хотят брать на себя полноценную ответственность за происходящее в работе, командах, да и в жизни тоже. Как правило, находя для этого весомые причины, отговорки и виноватых. 

Предлагаю каждому задуматься прямо сейчас – сколько вокруг вас тех, на кого вы можете рассчитывать на 100 процентов? Тех, кто точно не подведет? На кого можно во всем и всегда положиться?

Как правило, это единицы и уж точно не двузначные цифры!

А что такого делают, что говорят, как ведут себя эти люди?

Прежде всего, они ответственны, они надежны. Это врожденное или этому где-то учат?

Отвечаю – это вопрос привычек и навыков. И каждый может не только у себя их развить, но и обучить других.

Для начала, нужно разобраться с самой ответственностью. Что это такое?

Наши установки, убеждения вокруг ответственность различаются диаметрально.

Есть люди, воспринимающие ответственность как карательную функцию. 

То есть, мыслят об ответственности как о наказании. А о безответственности говорят как о таком поведении, при котором происходят нарушения, ошибки, выход за рамки, но никакого наказания за этим не следует.

Уволить, наказать, взыскать, обвинить если сотрудник не достигает цели - вот что значит «привлечь к ответственности» или «понести ответственность» для этого типа мышления.

Другой подход и установки – думать об ответственности как о связи с результатом и о пути развития. Именно этот подход делает человека тем, на которого можно рассчитывать абсолютно. 

В основе подхода лежат привычки, которым можно научиться.

Привычка первая.

Думать наперед. Смотреть в перспективу, представлять, «ментализировать». То есть, размышлять о том, что произойдет, если мы сделаем: а, б, в…. Как действие «а», повлияет на других? Что произойдет с командой, если будет «б»? Что может потребоваться для решения возникающих сложностей в ситуации «в»?

Прочувствовать эту привычку очень легко, если представить себя человеком, собирающимся в отпуск. Например, вы живете где-то за Уралом. Довольно ветрено, холодно! Вы собираетесь в поездку на Черное море, на юг! Сборы, в процессе которых вы, то и дело видите себя «уже там», представляя – куда вы пойдете, чем будете заниматься. И из этого формируется понимание, что потребуется взять с собой, а что нет, исходя из образа будущей поездки, места, времени года, планов на досуг. С опытом, если вы уже бывали в том месте, знаете особенности, ваши сборы будут еще точнее. Но если не заниматься этим процессом, не думать наперед, то вы просто упакуете с собой все подряд, а вот действительно важное рискуете забыть дома!

Может показаться, что мы говорим об управлении рисками – это также важно! Но это больше, чем просто риски. Думая наперед, ты создаешь, в том числе, понятные ожидания от себя, от команды, от сотрудников и результата.

Необходимое условие для развития привычки:

• это масштаб личности. Чем больше масштаб, чем дальше горизонт мышления, тем выше потенциал привычки думать наперед. Однако сам по себе масштаб личности еще не означает наличие привычки ментализирования! Как часто даже среди ТОП менеджеров встречается проблема «сначала делаем, затем думаем?»

Препятствия для развития привычки:

• убежденность в том, что на это «думание» нет времени. По факту, мы теряем значительно больше времени на исправление ошибок, устранение последствий из-за того, что многое не предусмотрели изначально
• убежденность в неизменчивой картине мира. Кажется, что если уже был похожий опыт, то в следующий раз думать наперед не нужно. Однако в одну и ту же воды не войти дважды….
• перфекционизм. Стремление продумать все до мелочей, приводящее к излишней медлительности из-за страха допустить ошибку

Какие практики помогают развивать привычку:

• управленческое и личное планирование
• креативное мышление
• управление рисками

Рекомендации по развитию привычки:

• сделать планирование обязательной частью достижения любой важной цели, проекта, решения проблемы
• привлекать к процессу коллег, будущих исполнителей, заинтересованных лиц
• убеждаться до начала действий, что с командой создана ясность, взаимопонимание и общность относительно целей, ролей, процесса достижения, рисков, подходов к их преодолению 

Привычка вторая: выполнять обязательства, держать слово.

Представьте, кто-то пообещал вам нечто. Этим создал ваши ожидания. Чем важней этот человек и результат его обещания, тем сильнее ваши ожидания.

Далее есть три варианта развития событий:

- обещание выполнено

- обещание не выполнено

- обещание выполнено с превышением ожиданий

Когда другие делают то, что обещали – это воспринимается как должное. Если сделают больше обещанного, это будет приятно, расположит к себе. Некоторых может и смутить! А вот если обещание нарушено, то это задевает существенно сильней. Активируются области мозга, которые отвечают за угрозу психологической безопасности. Возникают негативные чувства, переживания, стресс. Еще раз - на нарушение обещания мозг реагирует существенно сильней, чем если кто-то наши ожидания превзошел!

Тоже самое происходит, когда мы сами себе говорим «я сделаю», «добьюсь», «начну», «брошу». Сталкиваться с последствиями невыполнения данных себе же обещаний – также болезненно! Что мы делаем, чтобы избежать этой боли? Находим отговорки, оправдания! Как правило, внешние обстоятельства, других людей, ссылаемся на дурное настроение – все, что угодно, лишь бы не признаться себе в неприятном.

И у многих это стало привычкой. А сила слова слаба или отсутствует.

Что происходит в отношениях, когда мы не выполняем обещания? Мы очень быстро подрываем доверие. Достаточно пару раз не сдержать слово, чтобы нас переквалифицировали из надежных – в полную противоположность.

Необходимые условия для развития привычки:

- эмпатия, то есть, способность понимать чувства других и то влияние, которое оказывает на других наше слово, его нарушение, умение поставить себя «в тапки» другого человека, понять, что другой чувствует, когда не может опереться на ваше слово

Препятствия для развития привычки:

• эффект «ложного консенсуса». Если вы эксперт в своей теме, если руководитель с большим опытом, может казаться, что вопрос совершенно очевиден, зачем его «разжевывать»?! Между тем, каждый воспринимает слова другого через свою картину мира, фильтры восприятия. Разные люди – разные картины. Даже по «очевидным» вопросам!

Какие практики помогают развить привычку:

• практики целеполагания, формулирования целей через алгоритмы СМАРТ (конкретика-измеримость-достижимость-необходимость-ограниченность по времени), ККСР (количество-качество-сроки-ресурсы)
• практики межличностной коммуникации, умение слушать, задавать уточняющие, подтверждающие вопросы

Рекомендации по развитию привычки:

• быть аккуратными к тому, какие обещания мы даем
• относиться к словам, как ценности, которой не бросаются
• быть внимательными к тому, какие мы создаем ожидания, ставя задачу. Например, если говорим «сделай это к среде», означает ли, что другому понятно – к какому времени, в каком формате?
• переспрашивать понимание
• фиксировать договоренности письменно

Привычка третья. Отвечать за результат.

И, снова, если смотреть на этот пункт из «карательного» майндсета ответственности, то он звучит как наказание. Однако речь идет о том, чтобы стремиться к результату и… в любом случае учиться извлекать уроки.

Даже если вы думаете наперед, держите слово, выполняете обязательства, что-то может пойти не так, задуманное может не получиться.

Как порой хочется найти «виноватых», обстоятельства, которые помешали! То есть, рассказать себе и другим «прекрасную историю» о том, почему не вышло, не срослось.

Но результат - никогда не равно: отсутствие результата + хорошая история!  

Важно осознавать и признавать свои ошибки, делать выводы о том, что стоило сделать иначе. Говорить, что именно и как вы сделаете в следующий раз по-другому.

Представьте, вы рассчитывали на коллегу, но не получили результат. Вместо оправданий, перекладывания ответственности он честно признает ответственность, делает выводы, предлагает варианты решений. Вы видите, что последствия ошибки исправляются, знаете, какие будут действия в следующий раз, чтобы ошибка не повторилась. Такое поведение сыграет в плюс для доверия, не так ли? 

Отвечать за результат, это не про наказание или перфекционизм. Это про то, чтобы делать все, что нужно, чтобы этот результат случился! 

Необходимое условие для развития привычки:

• мышление роста. Умение смотреть на ошибки не как на признак собственного несовершенства, а как на естественный этап процесса развития и обучения, умение находить возможности для роста в ошибках, сложностях и проблемах

Препятствия для развития привычки:

• психологическая небезопасность в команде. То есть, внутренняя среда, в которой сложно высказывать свое мнение, признаваться в ошибке, из-за обоснованных опасений критики, сарказма, обвинений, наказаний

Какие практики помогают развитию привычки:

• мозговые штурмы, обсуждения, направленные на совместный поиск решений
• саморефлексия, то есть, навык осознавать последствия своих действий и их последствий
• корректная обратная связь в формате диалога

Рекомендации по развитию привычки:

• если вы руководитель, демонстрируйте пример, признавайте в свои ошибки, а также озвучивайте извлеченные уроки
• фокусируйтесь на поиске ответа на вопрос «что делать», а не «кто виноват»
• не ругайте и не наказывайте за ошибки. Это усиливает фактор небезопасной психологической среды в команде
• введите и соблюдайте на всех уровнях компании правило «ошибки допустимы, а сокрытие ошибок – нет»
• создайте простой формат сообщения об ошибках, которым может легко воспользоваться каждый сотрудник

Развивая эти привычки, повышается уровень ответственность в команде, ориентация команды на результат. А для вас, как для руководителя, это возможность получить в своем окружении не два, не три, а десяток надежных коллег, на которых действительно можно положиться.

 

Максим Овчаренко

Практикующий бизнес-тренер

по развитию команд ТОП менеджеров

и работе с выгоранием