5 инструментов для развития команд ТОП менеджеров

Зачем «качать» ТОП команды?

Если средний уровень управленцев – частые участники разного рода обучений, то до ТОПов доберется редкий тренер. У них нет времени, да и не барское это дело. Разве что со «звездой» будет тренинг! При этом, также как и голова управляет действиями тела, так именно ТОП команда задает контекст остальной команде и проблемы «наверху» как в зеркале отражаются на всей системе.

В этой публикации хочу осветить тему со-настройки команд ТОП менеджмента, методов повышения командной эффективности, конфликтов в командах ТОП менеджмента.

В частности, ЭКОПСИ Консалтинг выделяет такие проблемы:

• преобладание функциональных интересов над общекомандными
• нехватка синергии и кооперации
• непродуктивные конфликты
• невозможность прийти к единому решению
• невыполнение совместных договоренностей

Мой опыт также говорит, что частыми проблемами являются:

• разное видение бизнеса, целей, стратегии и планов
• принадлежность к разным культурам, привычкам, полученным в других компаниях
• внутренняя конкуренция, соперничество 
• психологический эффект «мы-они», часто возникающий между представителями разных подразделений

 

Так как эти и иные проблемы возникают в команде ТОП менеджеров (в «голове» бизнеса), то совершаются три классические ошибки: 

Первая – проблемы игнорируются, считаются в порядке вещей. Ну, подумаешь, конфликт, подумаешь, формализм – и что? У всех так, а формализм на работе – это вообще нормально!

Вторая – обвинение других людей, обстоятельств, перенос ответственности. Это – в них проблема, либо в политике, обстановке и тп.

Третья – а, давайте соберемся, сделаем корпоративчик. И другие способы «самолечения». При том, что как известно – решить проблему, являясь ее частью, тоже самое, как и лечить себе зубы. Ну, не очень, согласитесь.  

Приходилось ли сталкиваться с подобными ошибками? 

И вот, что мы имеем, не решая проблем – «лебедь-рак-и щуку», только в управлении. Как человек, часть которого хочет одно, другая часть – иного, третья – третьего (и это не шизофрения, а весьма распространенная ситуация), так и бизнес, в «голове» которого неразбериха, вряд ли работает на полную мощность. Такой бизнес характеризуется перегрузом руководителей, быстрым выгоранием, при довольно низкой эффективности относительно возможной.   

А, что происходит в это время в остальной команде, не ТОП?

• сотрудники чувствуют неопределенность, если непонятно, куда движется компания. В этом случае они держатся за свой участок работы, фокусируются на нем. Страдает межфункциональное взаимодействие, общие КПЭ, развивается межфункциональная конкуренция
• компания становится хорошим примером конфедерации – у каждого «государства» свой правитель, свои правила игры
• взаимодействие между подразделениями оставляет желать лучшего 
• команда менеджеров выгорает
• планы не выполняются
• теряются люди, ресурсы за счет непродуманных действий и рассогласования  

Примеров может быть больше и без со-настройки команды ТОП менеджеров эти проблемы эффективно решить почти нереально.

Какие инструменты для настройки команд ТОП менеджмента существуют и какие из них эффективнее?

1. Тимбилдинги. Ивент индустрия научилась проводить великолепные мероприятия – хочешь, на яхте, можно на Эльбрусе, или побегать «в мешках», залезть на деревья и многое другое.

Плюсы:

- это яркое, эмоциональное событие запомнится участникам

- оно может решить проблему формализма, люди начнут общаться человечнее

- может повыситься доверие и открытость

Минусы:

- возвращаясь в офис, в привычный контекст руководители вернутся к своим обычным привычкам

- чувство сплоченности на тимбилдинге может дать эффект «мы там были, а вы нет», что еще больше разделит компанию на группы

- не работает в отрыве от других мероприятий, оставаясь ярким пятном в памяти, но не решая бизнес-задач

Как усилить эффект:

Использовать как диагностический инструмент, чтобы проявить качества менеджеров, команды, в реальной обстановке оценить возможные зоны роста

Использовать в совокупности с другими мероприятиями по со-настройке.   

 

2. Тренинги

Сегодня проводятся 2-ух, 1-дневные, 4-ех часовые, 2-ух часовые и менее тренинги, в онлайн или «офлайн» форматах.

Плюсы:

- тренинг сфокусирован на проработке конкретного навыка, проблемы или задаче. Например, на вопросах коммуникации в команде

- тренинг может давать эффект со-настройки команды, так как команде приходится взаимодействовать в новом для себя формате 

- относительно недорогой и быстрый способ 

Минусы:

- не стоит рассчитывать, что один тренинг изменит ситуацию. Привычки ТОП менеджеров не меняются за 1-2 дня, тем более что многие уже «научились учиться», проходя на «ура» тренинги, а затем – возвращаясь к старым привычкам

- тот факт, что люди прошли тренинг – не означает, что они перевели знания в практику. Это создает опасную иллюзию «знания». Менеджер знает как правильно, а делает по-своему, неверно, часто не признает этого в себе, как следствие – винит внешние обстоятельства

Как усилить эффект:

- проводить обучение малыми порциями (2-4-8 часов за 1 раз)

- делать программы долгосрочными (от 2 мес.)

- дополнять тренинги коучингом, домашними заданиями, follow up сессиями  

  

3. Коучинг с включенным наблюдением

Например, командный коуч предлагает систему проведения совещаний, сам участвует в совещании в качестве модератора, потом в качестве наблюдателя и дает участникам обратную связь. Это позволяет ТОП менеджерам изучить принципы проведения эффективных совещаний, посмотреть, «как это делается» и сделать самостоятельно (принцип коучинга tell-show-do).

Плюсы:

- этот подход работает не с теоретическими навыками, а с реальным «материалом» заказчика  

- создает изменения в «реальном времени» 

- позволяет создавать изменения без отрыва ТОП менеджеров от их важной деятельности 

Минусы:

- требует от коуча погружения во внутренние процессы, информацию, что бывает нежелательно с точки зрения информационной безопасности

Как усилить эффект:

- использовать вместе с тренингом (установочным), либо командной сессией, после которых начинается коучинг с включенным наблюдением. Это даст необходимую теорию, практику и синтез в реальные ситуации

 

4. Командные сессии

В рамках таких сессий проектируется и проводится одна или несколько встреч команд ТОП менеджеров, которые направлены на обсуждение и решение конкретного вопроса, задачи, проблемы. Например, это может быть создание общего видения по ключевым вопросам ведения бизнеса: общие цели, стратегия, роли и ответственность, нормы и правила взаимодействия, планы действий 

Плюсы:

- пожалуй, это один из наиболее влиятельных и сильных механизмов со-настройки и развития команд ТОП менеджмента

- дает ощутимый эффект импульса в развитии бизнеса

- при качественной проработке запускает эволюционные изменения в компании 

- позволяет вскрыть и разрешить системные конфликты в команде ТОП менеджмента, являющиеся тормозом для развития бизнеса 

Минусы:

- относительная сложность, длительность подготовки и дороговизна

- также требует достаточно тесной работы консультанта и бизнеса, что связано с рисками безопасности

Как усилить эффект:

- проводить регулярно (1-4 раза в год)

- уделять достаточно времени подготовке

- строго следить за выполнением принятых на каждой сессии договоренностей

5. Консалтинг.

В классическом варианте консультанты, проведя аудит, исследование, разрабатывают проект того «как это должно работать», создавая стратегию, план и тп, позволяющие решить проблему.

Плюсы:

- во-первых, это красиво…

Минусы:

- реально дорого

- на деле редко работает, также как и стратегия личного развития, которая написана для вас кем-то другим. Она просто «ложится в стол» и так и не реализуется на практике. Конечно же, в силу «внешних причин».

Как усилить эффект:

- консультанту создавать решения вместе с клиентом. Как у коучинге. То есть, стратегия будет результатом работы клиента (в данном случае, самих ТОП менеджеров), а консультант выстраивает процесс «фасилитации», который позволяет создавать эту стратегию и все, что с ней связано. Такой «партнерский» подход позволит создавать стратегии, шансы которых на внедрение, существенно выше, чем в классическом консалтинге

Может быть, названы не все способы со-настройки команд ТОП менеджмента, но эти представляются основными.

А теперь хочу сфокусироваться на главном, без чего все эти способы не сработают и привести несколько примеров.

Напомню, мы говорили о том, что есть ряд классических, распространенных проблем в командах ТОП менеджмента, которые приводят к нежелательным последствиям. Существует  несколько важных предпосылок, знание которых позволяет настраивать такие команды эффективно.

1. Необходима системность. Разовое мероприятие не даст нужный результат. Даже если оно станет хорошим импульсом, впоследствии, контекст сделает свое дело. Это тоже самое как надеяться на результат, разово сходив на тренировку.
2. Проблемы в командах ТОП менеджеров говорят о наличии конфликта. Даже если внешне все кажется «миролюбивым», конфликт есть. И чем он глубже, тем системнее проблемы в бизнесе. Так вот, важно этот конфликт вскрыть и найти для него решение. «Добраться» до таких конфликтов можно только через «глубинную фасилитацию» (на стратегических сессиях, командных, проблемноориентированных сессиях). Так это называет Марк Розин (ЭКОПСИ Консалтинг»). К сожалению, большинство ведущих такие сессии работают процессуально, хорошо проводя процесс, но не вскрывая конфликт. Для этого нужно обладать не только технологией фасилитации, но обладать соответствующим масштабом личности, энергии, глубиной. Таких людей, в принципе, не много.
3. Нужно быть готовыми к тому, что фасилитация запустит эволюционные изменения в компании. Кто-то из ТОП менеджеров «отвалится», придут новые. Будут другие изменения, которые нужно поддержать и сохранять вектор. Характер этих изменений зависит от внутренних процессов, особенностей личности первого лица и других факторов.

В заключение хочу привести 2 примера из практики (имена и детали изменены).

Пример 1 «Акционеры+ТОП команда»

Было: 4 акционера, ТОП команда 17 человек. Сфера производство. Крупный бизнес. У акционеров разное видение бизнеса, хотя они дружны. Поэтому на обострение не идут, обсуждают планы, видение, но без результата. И так - 2, 5 года. Все это время не могут толком договориться о том, «кто мы», «куда мы идем», «что мы делаем». Вроде бы и не ссорятся, но и единства нет.

ТОП менеджеры чувствуют, что что-то решается, но непонятно что именно! В итоге – неопределенность, каждый держится за свое место, не до развития, тк не понятно, что происходит. Компания похожа на лебедь-рак-щуку.

Что сделали: командные сессии. Как: серия персональных интервью с акционерами, с ТОП менеджментом, затем командные 2 сессии по сонастройке команд. Первая с акционерами, вторая – акционеры + ТОПы.

В итоге: акционеры договорились, создав общее видение по главным вопросам бизнеса (кто мы, что мы делаем, чего мы хотим, как мы этого достигнем, кто и что делает). Акционеры донесли это до ТОП менеджеров, ТОПы донесли свои вопросы и опасения, получила ответы, договорилась о правилах взаимодействия. Выработала и реализовала экшн план. В течение 2-ух ближайших лет компания выполнила свои амбициозные планы и была готова к переходу на следующий этап.

Пример 2 «Коммерческое подразделение»

Сфера – IT. «Плоская структура». Работали с командой коммерческого подразделения. Сильно «уронили» годовой план продаж на растущем рынке. Среди «симптомов» – не сотрудничают друг с другом, не помогают, не делятся информацией. Интервью не дают представления о причинах.

Делали: подготовку и проведение командной сессии.

В итоге: вскрыли внутренний конфликт, нашли причину, договорились. Причина оказалась в том, что, по мнению команды, один из них несправедливо распределял клиентов между остальными, действуя больше в своих интересах. А тот, в свою очередь, был в обиде на «первое лицо», за несправедливое перемещение на другую, менее значимую позицию. Менеджер, в итоге, уволился, уйдя прямо с сессии, а остальные – открыто договорились. Как итог – план текущего года был перевыполнен на 30 процентов.

Примеров много, итог один: любая, даже самая сложная задача в развитии команд ТОП менеджеров, разрешима. Главное - понимать принципы. Ну, а работа по со-настройке команд ТОП менеджмента, очевидно, окажет самое положительное влияние на всю компанию, в целом.

Максим Овчаренко