Проведение стратегических сессий для ТОП менеджеров, акционеров, команд

Очень часто в запросах на модератора для проведения стратегической сессии указывается «Харизматичный мужчина». Делается это не из большой любви именно к харизматичным мужчинам, а потому, что участники – это как правило, статусные, опытные и уверенные в себе, харизматичные руководители.

Суметь регулировать взаимодействие таких участников на сессии, оставаться нейтральным и эмоционально устойчивым, вести группу к результату, несмотря на любое сопротивление, делая сессию конструктивной – по плечу только людям, имеющим сильную внутреннюю опору, жизненный и профессиональный опыт, а также устойчивую психику.

Со мной работали ТОП команды таких структур как Московский банк ПАО Сбер Банк, Трансмашхолдинг, Capital Group, Правительство Ульяновской области, что является фактором клиентского признания меня как эксперта; за плечами богатый опыт разрешения внутрикорпоративных конфликтов, личная практика в качестве трансформационного психолога, проведения огромного числа бизнес-тренингов, выступлений на 100, 200, 500, 3000 человек, что обеспечивает наличие значительного набора инструментов модератора, тренера, спикера.

Я – победитель Всероссийского конкурса «Тренерское Мастерство», 2022 в категории «Опытный Тренер», Победитель регионального конкурса «Лига Лекторов России», 2023, что является фактором признания профессиональным сообществом.

Опыт работы с разными компаниями, входящими в ТОП -100 российского и западного бизнеса, государственными структурами, организациями различного профиля деятельности позволяет быть универсальным ведущим стратегической сессии для руководителей и подбирать общий язык с руководителями разных профилей, сфер деятельности, находясь с ними на «одной волне».

Особенно глубока практика работы с производственными, строительно-девелоперскими, IT, FMCG, финансовыми и фарм компаниями.

Как часто приходится слышать на встречах с Заказчиками стратегической сессии для руководителей «Наш прошлый опыт был неудачным», «Будьте готовы к сопротивлению», «Группа очень сложная» и тд. Такие заказы представляют для меня особый интерес, мотивируют и… успешно выполняются.

Практика решения сложных ситуаций, работы с конфликтными группами руководителей, ТОП менеджеров, решения конфликтов в команде – это мой «конек», с которым я умею и люблю работать.

При всех достоинствах меня как модератора стратегических сессий есть еще одно – умеренный размер гонорара. Я был Директором проектов в крупнейшей и самой авторитетной в России консалтинговой компании и прекрасно знаю стоимость услуг по проведению стратегической сессии для руководителей в таких структурах.

В силу того, что мне не нужно содержать большой штат, я не беру доплату за бренд, я не несу огромных административных расходов, то могу позволить себе предложить клиенту свои услуги по вполне адекватной стоимости, существенно снижающей его затраты на проведение стратегической сессии.

По секрету скажу, что даже если клиент обращается в крупную консалтинговую или тренинговую компанию, то очень часто он платит втридорога, хотя фактически компания берет на субподряд экспертов, работающих фриланс (в штате такие, как правило, не работают).

Ежегодная стратегическая сессия для ТОП менеджеров банка. 53 человека.

Ключевая задача: вовлечение ТОП команды в стратегические цели; выбор приоритетных направлений; проработка рисков и препятствий; формирование стратегических инициатив; формирование экшн планов по направлениям на год.

Цикл стратегических сессий для команды ТОП менеджеров (16-36 человек).

Ключевая задача: со-настройка команды ТОП менеджеров по стратегическим целям, выработка общекомандных целей, стратегических инициатив, экшн планов, согласование взаимных полномочий и ответственности

Стратегическая сессия «Стратегия будущего региона 2030» для Правительства в полном составе – 65 человек.

Ключевая задача: вовлечение команды в видение Губернатора, форсайт сессия, выдвижение и тестирование гипотез, выдвижение стратегических инициатив, предложения по минимизации рисков.

Цикл командных стратегических сессий для функциональных команд (от 30 до 45 человек), для межфункциональных команд (53 человека).

Ключевые задачи: со-настройка функциональных команд, со-настройка межфункционельных команд, определение общих целей работы, сверка взаимных ожидания, полномочий и ответственности, прояснение противоречий, конфликтов. Выработка решения и подходов для решения конфликтов, выработка совместных экшн планов, согласование норм взаимодействия.

Командная сессия для команды коммерческого подразделения (25 человек).

Ключевая задача: прояснить внутренние конфликты и противоречия, вовлечь команду в видение нового руководителя, перераспределить полномочия, принять новую стратегию развития продаж в компании, выработать экшн планы.

Проблемоориентированная сессия для команды руководителей (кросс-функциональных). 16 человек.

Ключевая задача: пилотирование, уточнение и запуск системы адаптации в компании.

Цикл стратегических сессий для акционеров (3 человека) и ТОП менеджеров (16 человек).

Ключевая задача: со-настройка акционеров по вопросу направления развития компании, ключевых направлений бизнеса, видения компании. Вовлечение ТОП команды в видение акционеров, выработка общекомандных целей, формирование экшн планов, выработка решений для текущих проблем бизнеса.

Стратегическая (годовая) сессия для ТОП менеджеров и акционеров компании (13 человек).

Ключевая задача: со-настройка ТОП команды с видением акционеров, вовлечение в стратегические цели, выработка общекомандных целей, прояснение взаимных ролей, полномочий и ответственности, согласование общих норм взаимодействия.

Стратегическая (годовая) сессия для собственника и команды ТОП менеджеров (18 человек).

Ключевые задачи: вовлечение ТОП команды в видение собственника, прояснение проблематики, конфликтов и противоречий в команде, со-настройка команды по горизонтали и вертикали, согласование взаимных полномочий и ответственности, выработка экшн планов на год.

• Придут к единому видению по ключевым вопросам ведения бизнеса
• Придадут сильный импульс к развитию бизнеса
• Определят выигрышный вектор развития компании
• Согласуют разделяемые всеми ТОП менеджерами миссию, ценности, стратегические и общекомандные цели
• ТОП менеджеры вовлекутся в видение акционеров, участники ТОП команды будут смотреть в одном направлении
• Сверят взаимные ожидания между ТОП менеджерами и подразделениями
• Определят стратегический фокус развития бизнеса на заданный период 
• Создают дорожную карту реализации бизнес-целей и экшн планы по направлениям
• Договорятся о follow-up и дальнейших шагах после сессии

Грамотный модератор + правильная подготовка = залог успешной сессии. Вот несколько маркеров, которые говорят о том, что модератор вам не подойдет: 

• модератор соглашается провести сессию без предварительной подготовки (с листа). Как правило, такие сессии проходят формально
• у модератора нет опыта работы с участниками, равными по статусу участникам вашей сессии (есть риск, что модератор не справится)
• модератор не проговаривает с вами и не фиксирует образ конечного результата сессии (есть риск, что сессия будет формальной, процесс ради процесса) 
• модератор предлагает вам план сценарий сессии, в котором не прорабатывается, не обсуждается «болевая» зона команды, компании (есть риск, что принятые решения не будут исполняться в дальнейшем) 
• модератор существенно младше, чем участники сессии (может не вытянуть ваших участников)
• модератор предлагает стоимость существенно ниже рынка (если демпингует, то либо не ценит свою работу, либо готов ухватиться за любую работу) 
• у вас есть ощущение, что модератор вас не слышит на встрече. Например, больше говорит про себя и свой опыт, нежели слушает вас, ваш запрос (скорее всего, он также не будет слышать участников сессии)
• модератор явно тушуется на встрече, прячет взгляд, ведет себя неуверенно или нервно (риск не справиться с участниками) 

Это явные маркеры недостаточной компетенции модератора. Очень часто заказчик хочет, чтобы модератор имел богатый опыт работы с компаниями именно его (заказчика) сферы. На мой взгляд, в этом нет потребности, так как модератор не погружается в контент вашей деятельности. Главная задача модератора – уметь организовать обсуждение, выстроить процесс дискуссий, управлять конфликтами и групповой динамикой.

Нет, в этом нет никакой необходимости. Разве что полезно знать терминологию, которую вы используете. Для этого вполне достаточно 1-2 проектов, проведенных модератором с компаниями вашей сферы. Кстати, некоторые компании любят ежегодно менять модераторов для стратегической сессии. Это спорная идея, так как модератор, который работает с вами длительное время, относится к вашей компании, команде более ответственно, чем «гастролер». 

Как правило, речь может идти о цифрах, целевых показателях компании, некоторых проблемах и сложностях, бизнес-процессах компании. Эти сведения и иные, схожие, могут стать известны модератору во время подготовки к сессии и во время проведения. Для сохранения конфиденциальности с модератором подписывается NDA – соглашение о нераспространении конфиденциальной информации. 

По-хорошему, подготовка стратегической сессии должна занимать 1 месяц. Это время уходит на прояснение запроса, интервью с участниками, создание плана -сценария сессии и его согласование, разработку всех необходимых шаблонов, документов, презентации и тп. В редких случаях срок подготовки может быть сокращен до 2 недель. Сессии, которые готовятся за меньший период рискуют быть проведенными формально.

Как правило, это 2 дня. Реже 1 день. Еще реже – 3 дня. Если требуется глубокая проработка, работа по сонастройке команды, то сессия должна длиться 2 дня. Как вариант, сессию можно проводить в несколько этапов, каждый из которых длится 4 часа. Тогда сессию, состоящую из 4 частей, можно провести, например, за 4 недели. Такие варианты тоже возможны. Иногда делают сессию на 1.5 дня. Однако в большинстве случаев мы сталкиваемся именно с 2-дневными сессиями. 

В зависимости от вида и формата сессии будет отличаться и состав. Если речь идет о стратегической сессии, то в ней принимают участие собственник (представитель собственника), а также все ТОП менеджеры компании. Если речь идет о функциональной - то руководитель функции, ключевые игроки функционального колодца, а также ключевые сотрудники. Если это сессия межфункциональной команды, то руководители функций. 

В целом, общий принцип приглашения участников на сессию следующий: приглашаются те, от кого в наибольшей степени зависят показатели деятельности компании, качества управления в компании, бизнес-процессы, то есть те, чьи решения, действия или бездействия могут повлиять в наибольшей степени на деятельность.

Есть 3 подхода: в офисе;  не в офисе, но в городе; не в офисе и за городом. У каждого подхода есть свои  плюсы и минусы.

В офисе: плюсы это экономит бюджет на аренду и трансфер, минусы- это риски отвлечения участников на рабочие места, встречи и тп. Внимание может быть расфокусировано.

Средний вариант, это коворкинг или бизнес-отель в черте города. Участники имеют возможность ночевать дома. Плюсы такого варианта - это отсутствие деструкторов в виде рабочего места, коллег, не участвующих в сессии и большая фокусировка на сессии и ее темах. Минусы – расходы на аренду.

Третий вариант – это выезд. Плюсы – это смена картинки, локации, совмещение сессии с командным выездом. Все плюсы второго варианта. А минусы – это расходы и… иногда это восприятие участниками сессии как развлечения, желание выпить вечером вина или другого алкоголя, что существенно снижает эффективность сессии на второй день. 

На мой взгляд, наиболее продуктивной является выбор второго варианта выбора локации, то есть, в городе, но не в офисе. 

Как правило, «сезон» стратегических сессий длится с октября по март. Это период, когда ставятся цели, формируются планы на год, подводятся итоги. Однако есть примеры организаций, принципиально проводящих сессии летом. Так как летом меньше рабочая нагрузка, планы можно формировать загодя, плюс летом можно поехать в отличное место за городом, либо к морю, чтобы провести стратегическую сессию именно там. В целом, этот вопрос сильно зависит от целей и формата сессии. 

Очень важный вопрос, о котором редко думают, а еще реже делают. Дело в том, что если стратегическая сессия пройдет даже супер успешно, но принятый на ней решения не будут исполнены, договоренности будут опущены, то это обесценит саму сессию, а также будущие попытки провести стратегическую сессию. Участники будут чувствовать, что это все из серии ППР (см. выше).

«Слить» итоги сессии есть очень большой соблазн. Хотя бы на сессии и были все заряжены энтузиазмом, но после сессии обычный контекст затягивает… Поэтому, есть простое правило: 3-30-90. Три дня на то, чтобы перенести итоги сессии в свои личные планы и донести до совей команды, не участвовавшей в сессии, итоги сессии. 30 дней на то, чтобы своими силами провести follow up после сессии – это отдельная встреча, на которой должны быть обсуждены несколько вопросов: что было сделано, какие получены результаты, какие есть проблемы, что планируется делать далее. А 90 – это первая отсечка для подведения промежуточных результатов после сессии, корректировке следующих шагов. Соответственно, каждые последующие 90 дней (раз в квартал) такие сверки проводить необходимо. А можно и чаще.

Соблюдение этих простых правил превратит стратегическую сессию в мощный инструмент организационных улучшений.