Ответы на частые вопросы
1. Как выстроить коммуникацию с сотрудниками на удаленке?
Особенности коммуникации с сотрудниками на удаленке следующие: - поскольку «живых» контактов становится меньше, то руководителю необходимо смещать фокус внимания на личный, эмоциональный аспект отношений. То есть, меньше формализма, больше человечности - чтобы беречь нервы и руководителя и сотрудника, смещается фокус внимания с оценки процесса на оценку по результату - необходимо сокращать цикла исполнения, то есть, стараться ставить максимально короткие задачи и как следствие очень часто давать обратную связь - вообще, соотношения поддерживающей и корректирующей обратной связи при удаленной работе важно смещать в сторону увеличения поддерживающей - выходит на первую роль значимость онлайн совещаний.
В зависимости от вида совещаний, например, информационное совещание проводится раз в неделю или чаще, вводятся дополнительные каналы информации, чтобы снизить перегруз «цифрой» - совещания по анализу, принятию решений проводятся чаще, но более короткими встречами - оперативные совещания: проводятся короче, но чаще, для команды - желательно каждый день - вводятся единые технические правила - дополнения к принципам совещаний! - устанавливаются правила коммуникации (например, если дважды не решился вопрос в мессенджере, то созваниваемся) - процесс коммуникации важно сделать регулярным и прозрачным - и необходимо определить границы рабочего времени (сотрудника и руководителя также)!
2. Как контролировать работу удаленных сотрудников: способы, кейсы?
Вопрос контроля на дистанс работе может решаться разными подходами. Один из подходов заключается в повышенном контроле за процессом. Работодатель устанавливает программное обеспечение, позволяющее мониторить рабочее время сотрудника, его вовлеченность в рабочий процесс и тп. Такой подход представляется не продуктивным, так как, с одной стороны, повышает вовлеченность большего объема ресурсов в процесс контроля, с другой стороны, снижает мотивацию сотрудников, которым на «удаленке» и так не сладко (в контексте именно вовлеченности)
Второй подход заключается в том, чтобы сместить фокус контроля с процесса на результат.
Тогда на первое место выходят, собственно, планирование, делегирование, контроль - в их обычном понимании, но с некоторыми особенностями, а именно: При планировании: - сокращение горизонта планирования - регулярный мониторинг ситуации - более широкое использование agile При делегировании и контроле: - короткие и конкретные цели в каждый момент времени - много новых целей - потребность в быстром наставничестве - рост требований к четкости и ясности - личная работа руководителя со своими страхами, в частности, утраты контроля - важно обсуждать решения, а не искать виноватых - демонстрировать доверие сотрудникам - создавать ритуалы (начала, завершения рабочего дня, встреч и тп)
3. Чем принципиально отличается работа на удаленке от работы в офисе с точки зрения мотивации сотрудников, на что обратить внимание?
Сотрудники на удаленке сталкиваются со следующими вызовами: - необходимости повышать самодисциплину - изолированность от коллег, сообщества - нахождение в среде, которая часто не располагает в работе - отсутствие необходимого количества контактов, обратной связи от руководителя - часть сотрудников находится в растерянности из-за непривычной среды, неопределенности - наконец, падает мотивация и вовлеченность (нет привычного контроля, среды) В связи с этим, перед руководителем возникают такие задачи: - проводить больше мотивационных бесед - уделять больше внимания личным особенностями сотрудников, эмоциональным компонентам отношений, то есть, выводить человеческие отношения на первый план - демонстрировать больше доверия - выполнять собственные правила, договоренности - признавать достижения - уделять внимание мотивационным типам сотрудников и использованию соответствующих стимулов
4. Как исправлять ситуацию, если продуктивность компании упала после перехода на удаленку?
«Удаленка» проявляет те проблемы, которые были скрыты, неактивны в обычном режиме работы. И падение продуктивности - это хороший сигнал руководителю о том, что нужно правильно определить проблему, ее симптомы, последствия, а, самое важное, корневые причины. Алгоритм здесь будет следующим: - определить проблему, назвать ее - определить симптомы этой проблемы - описать последствия - описать возможные риски - принять решение - необходимо ли решать проблему - если да, то определить корневую причину.
Для этого можно использовать метод «5 почему».
Он работает следующими образом - задавайте вопрос «почему» к самой проблеме, а затем к полученным ответам, например: - почему упала продуктивность? Сотрудники потеряли вовлеченность - почему потеряли вовлеченность? Нет надлежащего контроля - почему нет контроля? Не проводятся эффективные встречи и совещания - почему не проводятся эффективные встречи и совещания? Существовавшие правила не работают - почему правила не работают? Они были нацелены на процесс, а не на результат Вывод: причина системная, необходимо пересмотреть правила, сместив фокус внимания на результат. Выработать новые, довести их до сотрудников, вовлечь их в новые правила, убедиться в понимании
5. Как не допустить выгорания удаленных сотрудников?
Принципы профилактики выгорания одинаковы на удаленной и в офисной работе. Однако при удаленной работе бОльшая ответственность по этому вопросу лежит на сотруднике. Что может сделать руководитель? Об этом уже писалось выше - выводить на первый план человеческие отношения, увеличить позитивную обратную связь, ставить разнообразные задачи, признавать достижения сотрудников. Возможно, пришло время и для того, чтобы вносить изменения в мотивационную модель управления - уделять больше внимания определению мотивационных типов сотрудников, а также соответствующих стимулов и использовать их более точечно. Также не забывать, что «домашняя» работа - это тоже работа, от которой нужен отдых, переключение. Этому тоже может способствовать работодатель, организовывая и онлайн, и офлайн события, мероприятия, не рабочего, а развлекательного наполнения.
Вот как поступил один наш клиент: вместо организации дня рождения компании, каждому сотруднику дали право выбрать из каталога полезных событий, услуг, мероприятий - что угодно на свое усмотрение, в рамках бюджета, который бы потратился на сотрудника, праздную компания день рождения. Из чего был выбор: занятий йогой, спортивные секции, хобби, музей, выставки, катание на речных кораблях и многое другое.
6. Как сохранять и развивать корпоративную культуру на удаленке?
Все те же самые правила, что и в офисной работе, но к ним - повышаются требования. Теперь вопрос корпоративной культуры выходит на первый план, роль руководителя, как лидера, как инициатора, как человека, задающего контекст и являющегося ролевой моделью - выходит на первый план. Помните, что корпоративная культура - это не свод правил и ритуалов. Это то, «как общаются сотрудники, как принимаются решения, пока начальник не смотрит». Поэтому корпоративная культура напрямую зависит от личностных и поведенческих особенностей самого руководителя.
Руководитель, желающий развивать и сохранять корпоративную культуру, может: - уделять больше внимания ритуалам компании (новым и существующим) - развивать доверие, демонстрировать его сотрудникам - сделать прозрачным и понятным процесс коммуникации - выполнять собственные правила, договоренности - быть более чутким к людям, проявлять больше человечности - признавать людей, их достижения - давать много поддерживающей и достаточно развивающей обратной связи
Таким образом, переход на удаленную работу может стать отличным стимулом для улучшения корпоративной культуры любой компании.
7. Какие трудности существуют для бизнеса при переходе на удаленку, на какие нюансы предпринимателям нужно сразу обращать внимание?
Об этом уже говорилось вначале. Трудности сотрудников следующие: - необходимости повышать самодисциплину - изолированность от коллег, сообщества - нахождение в среде, которая часто не располагает в работе - отсутствие необходимого количества контактов, обратной связи от руководителя - часть сотрудников находится в растерянности из-за непривычной среды, неопределенности - у кого-то нет подходящего физического места для работы - наконец, падает мотивация и вовлеченность (нет привычного контроля, среды)
И компании важно все эти моменты учесть, продумать для них решения.
Трудности руководителей следующие: - необходимость изменения процесса планирования, делегирования, контроля, обратной связи, то есть, всего цикла управления исполнением, внесения в него корректировок в связи с переходом на удаленную работу - необходимость развивать риск менеджмент, эмоциональную устойчивость, доверие и лидерские аспекты руководства сотрудниками - не будем забывать и о том, что сам руководитель сталкивается с той же степенью неопределенности, что и сотрудники, поэтому также важно обеспечивать для себя вопросы самодисциплины, режима работы и отдыха, мер профилактики выгорания.
Здесь ещё не оставлено ни одного комментария! Ваш будет первым!