Как отличить руководителя от исполнителя на собеседовании?

Аннотация:

• Из каких компонентов состоит формула эффективного руководителя
• Как развиваются лидерские, управленческие компетенции
• Роль вовлеченности в эффективности руководителя
• Что значит – свобода от личных деструкторов
• Какую роль играет масштаб управленческого мышления в эффективности руководителя
• Теория страт
• Чем принципиально отличается мышление исполнителя от мышления руководителя
• Как развивается масштаб управленческого мышления

******

На встрече руководителей однажды прозвучала такая фраза: «Наша команда способна в сложные моменты собраться и добиться результата! Чего бы это не стоило!»

И, говорящий это, искренне убежден, что он озвучивает формулу эффективности команды. Предлагаю разобраться, так ли это. В этой колонке мы коснемся нескольких ключевых моментов:

1. Из каких компонентов состоит формула эффективного руководителя и как они развиваются
2. Чем принципиально отличается мышление исполнителя и мышление руководителя
3. И может ли кухарка управлять государством?

Из каких компонентов состоит формула эффективного руководителя

Под эффективностью принято понимать соотношение между достигнутыми результатами и использованными ресурсами. Конечно, большое значение играет контекст, в котором используется этот термин. Эффективный бегун пробежит максимально быстро дистанцию. Врач – вылечит пациента быстро, с наименьшим вредом для здоровья. Водитель – проведет машину самым коротким путем. А чем измеряется эффективность руководителя? Очевидно, что речь может идти о последствиях тех решений, которые принимает руководитель, их влиянии на результат вверенного ему бизнеса или подразделения, затраченных ресурсах. Исходя из этого формула «собрались и в кризис добились результата» говорит, скорее, о результативности, где работает принцип «победа любой ценой». В стратегическом же плане нас больше интересует именно эффективность, как способность принимать наиболее верные решения в условиях неопределенности, приводящие к достижению наивысших показателей бизнеса с наименьшими затратами.

Так, из каких компонентов состоит эффективность руководителя? Представляется интересной формула, предложенная П. Безручко (Партнер ЭКОПСИ Консалтинг) – 4 С.

Второй компонент этой формулы (начнем именно со второго) – competencies – компетенции. Речь идет о развитых навыках, умениях руководителя. О том, на каком уровне находятся эти навыки. Это могут быть общие навыки, hard skills, soft skills. С точки зрения классических управленческих навыков, руководителю важно уметь: планировать, делегировать, контролировать, давать обратную связь. Это так называемый «цикл управления исполнением», предложенный А. Файолем. Кроме этого, важно то, как руководитель строит взаимодействие с людьми, с командой, например, умеет проводить совещания, модерировать конфликтные ситуации, оценивать потенциал сотрудников, развивать сотрудников. Лидерские компетенции (некоторые) также можно отнести к этому компоненту.

Оценить уровень компетенций будущего руководителя при найме достаточно просто – существует масса тестов, позволяющих сделать нужный срез, а также тестовых заданий.

Второй компонент эффективности развивается достаточно легко. Инструментами развития могут быть тренинги, коучинг, а также получаемый личный и профессиональный опыт руководителя. Скажем так, что за год, при желании, уровень компетенций руководителя может быть поднят на достаточный уровень.

Третий компонент commitment – приверженность, преданность. Мы можем иметь дело с руководителем, компетенции которого высоко развиты, но он не выбирает нашу компанию, либо свою текущую позицию. Ему не близки ценности компании, не сильно интересно заниматься тем кругом задач, которые ему поручены. Что мы получим? Неэффективного руководителя. Приверженность, как правило, является следствием соответствия ценностей человека ценностям компании и позиции. Если руководитель, привыкший к развитию, к динамичной культуре, сталкивается с бюрократией, сплетнями, отсутствием перспектив, то его мотивация и, ожидаемо, эффективность, будет невысокой.

Есть более глубинные внутренние конфликты, в которых проявляется отсутствие этого компонента, но довольно легко увидеть такого человека (не приверженного), распознать его среди коллег или сотрудников. Это те, кто проявляет меньше всего инициативы, кто регулярно опаздывает, кто работает «от звонка до звонка».

Третий компонент эффективности не развивается. Если руководитель не привержен компании, своей позиции, то есть всего 2 варианта: либо проблема решаема, либо нет. Решается проблема в том случае, когда изначально приверженность была, а затем – пропала, снизилась. В этом случае ситуацию, как правило, можно исправить. Инструмент для исправления – это диалоги о развитии руководителя, которые позволяют выявить причины снижения, отсутствия приверженности, ценности и ожидания, видение своего будущего руководителя, а также выявить и устранить причины падения приверженности (при их наличии). Пример – руководитель бизнес юнита увольняется по причине конфликта со своим непосредственным боссом. Конфликт может помочь решить вышестоящий руководитель, например, руководитель функции (лидер бизнеса).

Другое дело, когда приверженности не было изначально. Такие ситуации – не решаемы. Отсутствие приверженности означает, что человек внутренне не выбрал конкретную компанию, свою позицию, область деятельности. Аналогично происходит в личных отношениях, да и в бизнесе – когда один из партнеров выбрал семью, либо дело, а второй находится в этом «пока не подвернется что-то получше». Такие люди преследуют только свои интересы, цели личные они ставят выше целей общественных, а при возникновении сложностей – уходят от ответственности.

Проблемы с третьим компонентом могут быть выявлены еще на этапе проведения интервью, собеседования. Опытный интервьюер задаст вопросы о причинах перехода в новую компанию, а также о том, что важно для соискателя на новой позиции, почему ему важно заниматься именно этим. Конечно, опытный соискатель будет подбирать правильные ответы, тем не менее, есть «маркеры», на которые стоит обратить внимание при приеме на работу, а именно: использование отрицания, либо отрицательных частиц при ответе на вопрос «почему для вас важно работать в нашей компании». Например, «я не хочу оставаться на старом месте.» Или «Мне не нравится то, чем я занимался на прошлом месте». Второй тип маркеров – сравнение. Если кандидат при ответе на вопрос «почему для вас важно работать в нашей компании» говорит «я хочу больше зарабатывать, хочу других, лучших условий труда, более интересные задачи», то это говорит о так называемой «избегательной» мотивации, то есть, человек просто уходит от дискомфортного для него места в более комфортное. Что в этом плохого? Только то, что его мотивация очень слабая и прекратится сразу, как только он получит больший заработок, либо сменит вид, содержание своих задач. Такую ситуацию можно наблюдать сплошь и рядом по завершению «конфетно-букетного» периода работы нового руководителя, который, как правило, длится около 3-ех месяцев.

Четвертый компонент – controlling self – самоконтроль или свобода от деструкторов. Представьте себе, что руководитель обладает всеми необходимыми компетенциями, он привержен компании, вовлечен в свою профессиональную область. Но, время от времени, его «выносит», в результате в офисе стоит мат, ругань и токсичная атмосфера. «Всего-то» минут 15, но каждый день. То есть, вроде и человек не плохой, но как выйдет «из себя», то «туши свет». Другой реальный пример – руководитель, который имеет манеру общаться через совершенно неуместные шутки, «подколки», сарказм, в том числе, на гендерные темы. Транслируя, таким образом, неуважение к коллегам и сотрудникам. Остальные вежливо молчат, не указывая на неуместность шуток, ожидая, что «сам поймет», а он сам – лишь развивает свое мастерство. К деструкторам руководителя также можно отнести очень распространенное явление, пожалуй, самый распространенный из деструкторов – упертость. Вполне логично, что руководитель, построивший свою карьеру, пробивший себе путь к вершинам – пользуется упертостью как сильной стороной. Но, в какой-то момент она превращается в деструктор – он перестает слышать коллег, сотрудников, есть только его мнение и так далее. Излишняя эмоциональность, неспособность воспринимать критику и обратную связь, не способность слышать других людей – все это также разновидности деструкторов.

Один из реальных примеров – у молодого руководителя, получающего высокий бонус, «сносит крышу», он уходит из семьи, заводит себе несколько любовниц, начинаются проблемы с алкоголем, возникают неуместные эмоциональные реакции и тп. Хотя как эксперт в своем деле – он прекрасен.

Что можно сделать при наличии деструкторов? Прежде всего, нужно понимать, что они есть, буквально, у каждого. В той или иной степени. Вопрос в том, насколько они мешают. Проблема заключается в том, что работать с деструкторами может только сам руководитель, причем, по своему выбору и желанию. Мы не можем послать его на тренинг, чтобы он разобрался с деструктором, или отправить на терапевтическую сессию. Если нет своего желания – то внешние силы не помогут. А желание может возникать тогда, когда деструктор признается, это раз, с этим хочется что-то сделать, это два.

И в случае наличия желания - работа с деструкторами – сложный и длительный процесс, который может занимать месяцы и даже годы. Однако, главное, разобраться с ними можно – было бы желание.

Вопрос об идентификации деструкторов на собеседовании представляется не однозначным. Очевидно, что некоторые деструкторы мы можем наблюдать в поведении кандидата, а некоторые он сможет умело скрывать. Тем более, когда речь идет о пристрастиях, например, к алкоголю. В этой части хорошо могут сработать личные рекомендации (устные) от бывших коллег и нанимателей, а также тонкая интуиция интервьюера.

Наконец, первый компонент. Он специально идет последним, чтобы подчеркнуть его значимость. Это – complexity of information processing – сложность обработки информации. Это именно тот компонент, который позволяет ориентироваться в условиях неопределенности и принимать критически важные решения правильно. Этот же компонент можно назвать «масштабом управленческого мышления».

Представьте себе ребенка, который со слезами просит отца купить ему «вооооон ту машинку!!!!» и отца, который должен принять решение – покупать или нет. Чем отличается масштаб их мышления или процесс обработки информации?

Для ребенка это «дай-хочу», «здесь и сейчас», «мои интересы и желания». А для отца? Оценка последствий. Учет интересов всех вовлеченных сторон (что скажет мама, как это повлияет на других детей, как повлияет на самого ребенка в плане его поведения). Оценка финансовых возможностей. Учет существующих ресурсов -финансы, другие игрушки, наличие пространства дома для хранения новой игрушки. Причинно-следственные связи, прошлый опыт – в прошлый раз купил, через 1 час уже не интересно – разбил игрушку. И так далее.

Эта аналогия прекрасно демонстрирует различия между мышлением исполнителя и мышлением руководителя. Оно отличается примерно на столько же порядков, как мышление взрослого и ребенка.

Можно назвать несколько аспектов, на которых показать различия в мышлении еще ярче:

- результат: для исполнителя важен результат его работа, а для руководителя команды – совокупный результат всей команды. Для руководителя функции – эффективность функции, а для первого лица – результат всей компании, то есть, как минимум – прибыль.

- риски: для исполнителя не существует такой категории, он живет в парадигме «проблема -решение». Например, компьютер сломался – это проблема. Руководитель команды учитывает краткосрочные риски, руководитель функции -среднесрочные, а первое лицо – всю совокупность рисков бизнеса, а это, на минуточку, пандемия, экономика, конкуренты, рынок труда, государство, клиенты и тп

- значимые другие: чьи интересы принимают во внимание эти категории. Исполнитель – свои и своих сотоварищей. Руководитель команды – интересы всей команды, а также тех кто после и перед (заказчик, клиент). Руководитель функции – тоже самое и плюс интересы смежников. А первое лицо – интересы всех стейкхолдеров. На примере крупной транспортной компании – это трудовой коллектив, российские и западные акционеры, клиенты, пассажиры, партнеры, государство, контролирующие органы и другие.

- изменения и улучшения: исполнитель – моя работа и как можно сделать ее лучше. Руководитель команды – как можно улучшить результат всей команды. Руководитель функции – улучшение бизнес-процессов. Первое лицо – визионерство, инновационные, прорывные решения для всего бизнеса, отрасли. Стоит ли говорить о том, что исполнитель зачастую просто не в состоянии понять – чего хочет руководитель высшего уровня?

Иными словами, исполнитель и руководитель мыслят «разными категориями», на разном уровне, абстракции первого лица, как правило, не понятны исполнителям. К слову сказать, именно поэтому наши «водители» и «диванные критики» так любят давать советы, например, первому лицу государства. Ведь с их точки зрения – все так просто….

Грубейшую ошибку допускают, считая, что можно научиться «мыслить, как руководитель». Часто эта формула появляется, когда ранее прекрасный исполнитель «вырастает» до руководителя и сталкивается с проблемой – он продолжать работать как исполнитель, тогда как новая позиция требует от него принципиально иного отношения к своей роли и к важным категориям этой роли: цели, изменения, значимые другие, риски т п. Так вот, проблема заключается в том, что масштаб мышления – не развивается ни на тренингах, ни в процессе жизненного опыта. Он созревает с возрастом. Причем, критически зависит от исходных данных руководителя. То есть, люди уже приходят с определенным масштабом, потенциалом. Скорость развития которого зависит от исходных данных. Рожденный с высоким потенциалом – созревает на несколько порядков быстрее, чем рожденный с низким потенциалом.

Резюме – далеко не каждая «кухарка сможет управлять государством». Или вверенной ей (ему) компанией.

В основе вышесказанного лежат исследования Э. Джекса о стратах. Не вдаваясь в излишние подробности, отметим лишь, что стратой (уровнем) мышления, соответствующим уровню мышления первого лица крупной холдинговой компании (например, из ТОП 10 компаний России), обладают единицы людей на Земле. Стоит ли говорить, что рожденные с таким уровнем личности, волей не волей, выталкиваются на вершины карьерной, социальной лестницы, как поплавок на поверхность воды.

Можно ли определить уровень масштаба мышления у кандидата при приеме на работу? Да, можно. Есть ряд специфических вопросов, например:

- какой длительности был самый значимый проект, за который полностью отвечал кандидат. Проекты менее 1 года говорят о незначительном масштабе мышления

- за что именно отвечал кандидат в проекте. Если отвечал за весь проект и его совокупный результат, то это говорит о масштабе большем, а если за его составные части, то о меньшем, соответственно

- сложные вопросы из серии: как поступить, если сотрудник, на котором держится ключевой клиент, допускает регулярные ошибки, опаздывает на работу. И разговоры не работают. Либо, на что стоит обратить внимание, если повышается текучесть кадров в компании?

Чем больше факторов будет принимать во внимание кандидат, тем больше это говорит о масштабе его мышления.  

Вот и получается, что наш руководитель может обладать нужными компетенциями, быть вовлеченным, уравновешенным, но … не тянет. И не потому, что с ним что-то не так, а не созрел еще. Проблема соответствия масштаба мышления (личности) и должности также может проявиться в виде падения интереса руководителя к своей позиции. Это происходит, когда личность уже больше по масштабу, чем должность. А если с работой не справляется, то, вероятнее всего, личность меньше, чем должность. Наконец, если не уважает своего руководителя, а тот – чувствует конкуренцию, то можно сделать предположение - уровень руководителя равен или ниже уровня масштаба личности сотрудника (такое тоже бывает).

Таким образом, из четырех компонентов эффективности руководителя – компетенции, приверженность, свобода от деструкторов и масштаб мышления – наиболее критичным можно назвать именно последний. Остальные компоненты – будут его производными. Также как инструмент в руках новичка и мастера может служить разным целям, компетенции, приверженность, самоконтроль – могут быть использованы в разных целях и с разным уровнем эффективности людьми с разным масштабом мышления (личности).

 Максим Овчаренко