Как решить проблему вовлеченности и кадрового голода, изменив подход к управлению?

Представьте, что вы пошли в кафе, ресторан, отдыхали в отеле, где точно знают ваши вкусы и предпочтения, где персонал горит своим делом, с удовольствием вовлекая вас искренним сервисом, насколько вероятно, что вы еще раз пойдете именно в это место? Порекомендуете его знакомым? Согласитесь - сервис, ориентированный на ваши ценности, вызывает приятные эмоции и, буквально, заставляет возвращаться снова!

Похожая ситуация и в управлении командой, где руководитель, компания ориентированы на сотрудника с его ценностями и приоритетами. Где сотрудник становится внутренним клиентом, партнером для бизнеса, с которым строятся долгосрочные взаимовыгодные отношения. Это – суть человекоцентричного подхода в управлении.

В этой статье разберем его элементы и 5 линз, взгляд через которые способствует внедрению подхода в вашей практике.

Объективные цифры по данным опросов говорят, что до 83 % сотрудников работали бы иначе, если бы компания была их собственной. Это внушительные цифры. Люди жалуются на то, что руководитель держит людей в неведении о планах, проблемах; о непрозрачной системе мотивации; безразличии; обесценивании и многом другом.

Каким-то образом руководитель создает такую внутреннюю атмосферу, из которой хочется уйти, которую покидают сначала наиболее чувствительные сотрудники, а приходят те, кому в общем-то все равно и кто играет некомандно. Неправильная среда притягивает неправильных людей.
 

Предлагаю руководителям взглянуть на своей подход к управлению через 5 Линз - метафорический инструмент для взгляда на свои действия и на то, что происходит в команде - как под увеличительным стеклом, чтобы прилагать свои усилия точечно, чтобы наверняка достичь цели.

ЛИНЗА 1: Индивидуfльные стимулы

Сотрудники вовлечены в свою работу, в деятельность в том случае, если испытывают эмоциональную связь с тем, что делают.

Разные модели мотивации в этом плане сходятся в одном - такая связь, энергия, мотивация есть, если в работе удовлетворяются индивидуальные стимулы:

• людям нравится их работа
• у них достаточно компетенций, то есть, хорошо получается то, что они делают
• в их работе есть смысл, ценность, польза

То есть, сотруднику важно хотеть, уметь делать то, что он делает и видеть, что это ценится (компанией, клиентами, руководителем).

Стимулы можно проявить через интервью или просто наблюдая за поведением сотрудников, за тем, чем они занимаются с большим удовольствием, рвением и, наоборот, сопротивлением.

 

Знание стимулов сотрудников позволяет подбирать подходящие задачи при делегировании, выборе ответственных за проекты, направления и ставить задачи на вырост. Поддерживая, таким образом, мотивацию и вовлеченность сотрудников.
 

Что еще можете сделать вы?

• фильтровать кандидатов уже на входе, чтобы заходили те, кому новая работа будет "по душе", опираясь на модель "индивидуальных стимулов" во время интервью
• выстраивать коммуникацию так, чтобы люди понимали - про что ваша компания, команда, какие смыслы она реализует
• подчеркивать ценность каждого, команды, в том числе, через разговоры, личное признание
• расставаться с теми, кто не на своем месте, не заниматься спасательством, не жалеть, а давать возможность людям найти себя где-то еще, а себе - подобрать в команду подходящих по ценностям людей

Стимулы – это зерна. Чтобы они взошли их нужно поместить в почву. Такой почвой является психологическая безопасность.

 

ЛИНЗА 2: Социальные потребности

Психологическая безопасность есть, когда люди могут открыто говорить об ошибках, проблемах, сложностях, выдвигать свои идеи без страха осуждения, критики, оценки или насмешки.
Но тема гораздо шире.
Руководитель, особенно неопытный, молодой – часто создает для сотрудников и команды психологические и социальные угрозы. На уровне нейрофизиологии такой руководитель, воспринимается как опасный. Реакции на него такие же как на физическую опасность!

 

Психологическая небезопасность создается через создание угроз так называемым "Социальным потребностям":

• Статус
• Определенность
• Автономность
• Принадлежность
• Справедливость

 

Для команда такие угрозы играет критическую роль, блокируя напрочь:

• желание сотрудничать
• инновации
• самосознание
• творческие способности
• снижается IQ (люди тупеют)
• развивается эгоизм
• повышаются риски выгорания
• низкая продуктивность (даже если сами "игроки" высокопотенциальные)

Напротив, когда проявления руководителя вознаграждают социальные потребности сотрудников, эффекты ровно противоположные:

• люди сотрудничают
• повышается осознанность
• растут инновации, креативность
• развивается фокус на общих интересах
• растет продуктивность
• энергии становится больше, результативность повышается
   

Неопытный, молодой, чрезмерно рьяный руководитель создает угрозы всем 5 социальным потребностям... ничего особого не делая. А просто - активно играя свою роль! Более того, многие руководители дополнительно усиливают угрозы:

• статусу сотрудников, демонстрируя собственный статус, а также чрезмерной критикой, обратной связью, обесцениванием, безразличием, неуважением
• определенности, не считая нужным делиться информацией, не давая ясности о целях, планах, действуя скрытно
• автономности самим фактом того, что наделен большими полномочиями, а также чрезмерным контролем, жесткостью, бюрократией, отсутствием выбора, директивностью, жесткостью
• принадлежности тем, что не с командой, а в отдельной когорте руководителей, а также безразличием, недостаточностью разговоров о личном, изолированной работой, дистанционкой.
• справедливости тем, что именно он решает, что хорошо, а что плохо, демонстрирует лояльность к одному и нелояльность к другому, нарушением обещаний, договоренностей, непрозрачной системой мотивации, несправедливостью, отсутствием признания, несоразмерностью оплаты и вклада.

Влияние угрозы этим социальным доминантам на мотивацию, вовлеченность команды, на ее эффективность огромно - можно уверенно сказать, что от этого аспекта зависит до 80% продуктивности команды.
 

Что может сделать руководитель, чтобы минимизировать угрозы социальным потребностям? 

1. Осознавать, как его действия, поведение влияют на них, корректировать свои действия
2. Учитывать социальные потребности сотрудников в построении внутренней коммуникации, бизнес-процессах так, чтобы стимулировать потребности.

Например:

• подчеркивание значимости, ценности, роли сотрудников поднимает их статус
• регулярное информирование о целях, планах, стратегиях, проблемах усиливает определенность
• делегирование, предоставление права решать, предлагать свои идеи развивает автономность
• командные мероприятия, совместные с руководителем мероприятия, разговоры с сотрудниками о личном усиливает принадлежность
• прозрачная система мотивации, честность, выполнение договоренностей, отсутствие любимчиков усиливает справедливость

Другой пример, когда ТОП менеджер может усилить все 5 социальных потребностей, просто вовлекая людей в процесс обсуждения целей, выстраивая с сотрудниками диалог, спрашивая их мнение. В этом случае:

- сам факт, что ТОПы или сотрудники команды вовлечены в процесс обсуждения целей, высказываются, их мнение спрашивают, является наградой для доминанты Статус.
- когда люди вовлечены в планирование, они точно знают цели, планы, проблемы, ситуацию. А это - награда потребности Определенность.
- если диалог выстроен корректно, то участники вовлекаются в процесс обсуждений, дискуссий, их мнением интересуются, у них есть выбор. Это - награда Автономности.
- когда обсуждение совместно, то люди знакомятся, проясняют роли друг друга, решают совместно сложные вопросы. Это - награда Принадлежности.
- в процессе можно обсуждать вопросы обещаний, мотивации, проговаривать причины сопротивления, несогласий, недовольства. Создавать новые договоренности. Прояснять непонимание. То есть, награда Справедливости.

 

Мотивационные стимулы сотрудников, помещенные в психологическую безопасность, обеспечивают рост продуктивности. Поддерживать ее будет продуктивная среда и ее три компонента:

• Growth Mindset (оптимизм)
• Сотрудничество
• Признание

ЛИНЗА 3: Growth Mindset

Мы воспринимаем 100 % реальности, всего что с нами происходит через комплекс наших убеждений, верований, страхов, фильтров. Это называется майндсет или установки. Установки влияют на нас самым критическим образом.

Через установки мы трактуем происходящее с нами, и они определяют то, как мы действуем в ответ на трудности, проблемы в бизнесе, в жизни.
Нас интересует 2 набора установок – ограниченное и открытое мышление (Growth Mindset).

Если у нас развито ограниченное мышление, то мы склонны видеть проблемы, трудности, усиливать их, быть в некотором роде жертвой обстоятельств, сдаваться, негативно относиться к обратной связи, к ошибкам, находить причины, по которым не получилось что-то; у нас много жалоб; мы не особо верим в себя, свои силы и в то, что мы можем больше. Изменения нас пугают, как и многое из того, что с нами происходит.

Если у нас развито мышление роста, то мы умеем видеть в любом явлении, событии возможности для роста и развития. Развитие открытого мышления позволяет увидеть эти возможности и направление для развития, в том числе, в проблемах.

Через мышление роста мы меняем отношение к кризисам, сложностям. Для кого-то это проблема. А для нас это возможность для развития.
Мы быстрее справляемся с трудностями и адаптируемся к переменам.

Развивая мышление роста мы действуем как серфер. Волна – это трудность. Серфер не борется с ней, не бежит от нее и не прячется. Он «седлает» волну и движется вместе с ее силой, энергией, по ее направлению. Получая при этом и удовольствие от процесса. Что также очень важно в нашей жизни.

 

На первом этапе развивайте Growth Mindset сами. Затем - внедряйте его на уровне команды. Когда мышление роста внедрено в команде, это дает следующие эффекты:

• рост производительности и эффективности работы
• возможность переработать неудачи в бесценный опыт
• гибкость в адаптации к новым условиям
• трансформацию слабых сторон в новые возможности

При каких условия можно сказать, что Growth Mindset работает в команде?

• люди открыто делятся ошибками
• есть система извлечения уроков и обучения на ошибках
• предлагаются, поддерживаются и прорабатываются инициативы

Если мышление роста внедрено в команде, то каждый вовлечен в систему и процесс постоянных улучшений.
 

Линза 4. Сотрудничество
Сила сотрудничества велика и без него команды не будет. Благодаря сотрудничеству создаются новые идеи и решения, инновации. Важно создать форматы взаимодействия, в рамках которых в команде могут обсуждаться проблемные вопросы. Это могут быть круглые столы, комитеты, проектные офисы. А со стороны руководителя простые действия:

• говорить с людьми о личном
• не выстраивать лишних барьеров с командой
• делиться своими ошибками, признавать их
• обсуждать ошибки в позитивном ключе, извлекать уроки
• решать возникающие проблемы, не замалчивать конфликты, а разбираться с ними конструктивно, опираясь на мышление роста
• создавать кросс-функциональные группы для обсуждения текущих вопросов

Все это позволяет стимулировать развитие сотрудничества. 

В небезопасной психологической среде люди сотрудничать не будут, даже если знают про всю его пользу.
 

Линза 5. Признание
Это про выражение, прежде всего, устной благодарности, личного признания от руководителя. Почему-то многие считают, что «если не ругаю, то это уже хорошо!». Многим сложно говорить: «Спасибо», мол, самим недоговорили в детстве и тп. Меж тем, с точки зрения любой мотивационной модели признание является одним из сильнейших стимулов, который воспринимается мозгом также как еда, деньги (по силе и значимости).

Я проводил сессии для ТОП команд компаний из ТОП 100 российского бизнеса, где руководители высшего звена признавались, что им не хватает признания от их лидера; проводил сессии, где ТОП менеджеры были готовы уйти из команды после того, как собственник промолчал и не похвалил за достижения ТОПов, либо сказал о них вскользь.

Признание - относительно простой "технически" инструмент, который, однако, может вызывать психологические сложности (кому-то сложно высказывать, а кому-то, принимать).

Есть простые рекомендации:

• признание должно быть "от души", естественным, искренним
• признание должно быть конкретным (за что, конкретно. Просто "молодцы" - не очень)
• признание должно быть избирательным, то есть, обращено к конкретному человеку, дано за дело (даже за небольшой успех)

Начинайте с себя, а затем прививайте эту культуру на уровне всей команды. Признание должно исходить не только от вас, но от вас, в первую очередь. Кстати, вы также нуждаетесь в признании.

Форма признания может быть разной - самая простая - через слова. Дальше идут варианты (деньги, грамоты, награды и тп), но все они, в любом случае, должны сопровождаться словами, чтобы стать не формальностью, а действительно работающим инструментом.

Взгляните на свои действия, подход в управлении через эти 5 Линз, видите ли, с чем нужно работать?

Сделав нужные настройки, развивая человекоцентричность в управлении, вы сохраните себя и команду от выгорания, создадите продуктивную среду, в которой людям хочется работать, станете руководителем, от которого не уходят, тем самым решите проблему кадрового голода. А еще - высвободив себе время и ресурс на занятие важным.

Какие могут быть подводные камни?

• сотрудники расслабятся?
• сядут на шею?
• ничего не будут делать?

Нет, все описанное не отменяет требовательности, стремления добиться целей, твердых границ, правил.  Это про контекст, в котором эти цели будут ставиться и достигаться, а люди работать, отдавать свои силы, энергию, время жизни на достижение целей вашего бизнеса, ваших личных в том числе. Простой обмен - вы думаете о них, их целях, а они – о ваших!