Есть устойчивое выражение «Сила команды определяется не силой отдельно взятых игроков, а качеством их взаимодействия». Хороший пример – футбольная команда, в которой много звезд, но сама команда показывает низкий результат.
В этой колонке хочу разобрать тему конфликтов и конкуренции в ТОП команде: почему ТОП менеджер занимает позицию «своя рубаха ближе к телу», начинает «дружить против» остальных, к чему это приводит и что с этим делать. Для удобства восприятия изложил материал через пять тезисов.
Тезис первый. Конкуренция в команде – естественное следствие небезопасности, которую чувствуют ТОП менеджеры.
Немного теории. В любом взаимодействии существует 2 базовые стратегии. Первая – направлена на взаимную выгоду, развитие сотрудничества. Вторая – на извлечение собственной выгоды. Вспомните себя, например, в пробках, либо в очереди магазина. Когда время поджимает, вы устали. Какую из этих 2-ух стратегий вы выберете на «автомате»? Извлечение собственной выгоды, конкуренцию.
Даже зная о том, что «дружба – это хорошо», что сотрудничество – это здорово, при малейшей угрозе, стрессе, дискомфорте включаются автоматизмы, заставляющие людей конкурировать между собой, искать свою выгоду. Можно сказать, что это вопрос выживания.
Таким образом, если ТОП команда не сотрудничает, если растет конкуренция, то дело может быть в свойствах внутренней среды в компании. Она – небезопасна.
Случай из практики 1: собственники компании никак не могут договориться о стратегии и целях. Процесс затянулся, противоречия не решаются. В интервью при подготовке стратегической сессии участники ТОП команды говорят, что чувствуют неопределенность, не понимают, куда движется компания, что их ждет. Как следствие, начинают фокусироваться на своих задачах, своем участке работы, ведь им лишь бы удержаться.
Тезис второй. При оценке конфликта в ТОП команде HR, собственник, первое лицо делают неверные выводы, совершая три ошибки. Игнорируют, обвиняют, занимаются самолечением.
Немного теории. Есть феномен в психологии – люди, отчаявшиеся решить проблему, начинают игнорировать ее существование, считая ее наличие «в порядке веще», лишая себя возможностей, содержащихся в этой проблеме. Иначе говоря, есть привычка «мириться» с обстоятельствами, даже если они влекут последствия, когда не веришь, что они решаемы. Как в том анекдоте «А, что так можно было?!»
Так и с конфликтами в ТОП команде – «ну все так работают, у всех есть конфликты, подумаешь». Другие два автоматизма работают так: легче обвинить внешние обстоятельства, например, самих ТОПов, мол, это они такие, поэтому и конфликтуют. Наконец, привычка «сделай все сам, если хочешь, чтобы было хорошо сделано» мешает признать наличие проблемы и пригласить стороннего эксперта. Поэтому проблему пытаются решать самостоятельно, не теми методами, лишь усиливая ее действие. Согласитесь, сложно решить проблему если сам являешься ее частью!
Случай из практики 2: Заказчик стратегической сессии в интервью обвиняет команду в негибкости, сопротивлении, выражает готовность сменить часть команды сразу после сессии. На сессии выстраивается хорошая обратная связь между заказчиком и командой и по итогам заказчик говорит: «Ого, я и не подозревал, что у меня такая команда!»
Тезис третий. Конфликт в ТОП команде – это следствие неразрешенных совместно четырех ключевых вопросов бизнеса.
Немного теории. Конфликт – это обострение противоречий в процессе взаимодействия. Мы уже говорили, что противоречия могут обостряться из-за того, что люди не чувствуют себя в безопасности, либо если коммуникация не конструктивна, либо по другим причинам. Но что это за противоречия? То, вокруг чего в команде могут возникать противоречия, сводится всего к 4-ем элементам.
Это:
- ясное «Что?». Цель организации, цель подразделения, цель конкретной команды
- ясное «Кто?» Роль своя, роль других, кто кому что должен и может требовать?
- ясное «Как?» Прозрачные бизнес-процессы, сроки, способ достижения цели, стратегия
- ясное «Зачем?» Понятные последствия (мотивация) от достижения цели, от недостижения цели, а также понятный способ оценки вклада каждого
Конфликт будет длиться до тех пор, пока у ТОП Команды не сформируется общего видения по этим 4-ем вопросам. Причем ясность по ним должны быть истинной, а не декларируемой. Это значит – мы понимаем, мы разделяем и готовы следовать решениям по этим вопросам.
Случай из практики 3: Компания столкнулась с проблемой роста из-за напряженности в ТОП команде. В ТОП команде собрались представители разных корпоративных культур (кто-то вырос изнутри, кого-то взяли с рынка, причем, из разных компаний). Компания была похожа на конфедерацию, где в каждом подразделении – свои правила игры, своя культура взаимодействия. Входные интервью показали, что все члены ТОП команды видят цели компании также по-своему. После проведения серии командных сессии создано общее видение по общекомандным целям, ролям каждого, а также правилам взаимодействия. Интервью по завершении показало создание единого видения ТОП команды по ключевым вопросам бизнеса. Напряжение прекратилось.
Тезис четвертый. Причина конфликта в ТОП команде – не в людях, а в системе.
Немного теории. Известно, что контекст определяет содержание, а не наоборот. Сугроб растает в жаркой пустыне, а лужа замерзнет на холоде. Поэтому даже самый конформист из ТОПов начнет играть в «дружбу против», будучи помещен в среду, которая подталкивает его к конкуренции. Выше уже говорил о том, что среда эта, как правило, не безопасна. Создают такую среду те, кто оказывает на нее максимальное влияние и, как правило, это собственник или собственники, а также их ближайшее окружение.
В некотором смысле ТОП команда, да и вся компания в целом отражают неврозы собственников. Команда и бизнес, вернее, взаимоотношения внутри этого бизнеса, становятся зеркалом для собственника, глядя в которое можно увидеть много интересного.
Случай из практики 4: Первое лицо на установочном интервью перед сессией говорит, что хочет от команды инициатив, ответственности. Обвиняет команду в безразличии к общему результату. При общении с ТОПами выясняется, что неоднократно инициатива наказывалась, первое лицо «грешит» микроменеджментом, мнения отдельных ТОП менеджеров обесцениваются. Во время сессии по моему настоянию первое лицо участвует строго как наблюдатель, не вмешивается, позволяя людям проявиться. Как итог – команда показывает высокий уровень инновационного мышления, открытости, инициативы и ответственности.
Тезис пятый. Конфликты в ТОП команде – это хорошо. Это признак доверия и возможность для выхода на новый виток развития.
Немного теории. Известная модель «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони включает в себя такой порок как «боязнь конфликта». Иначе он называется – мнимая гармония. Этот порок является следствием другого – недоверия. Механизм очень прост – когда люди не доверяют друг другу, то держатся настороженно, аккуратны в высказываниях и действиях, сохраняют «лицо». Таким образом, для того чтобы люди не боялись конфликта необходимо доверие.
Кстати, в модели Б. Такмана и в модели Лестница Кога стадия бурления и этап силы соответственно – это этапы развития группы в команде, на которых люди выясняют отношения, выстраивают иерархию, ведут борьбу за власть. Этот этап не только не является деструктивным сам по себе, но он важен и нужен для формирования команды и для того, чтобы ТОП команда стала единым целым. Гораздо хуже, если конфликты в команде скрыты, проходят в форме интриг и сплетен, но открыто не проявляются. С такими разобраться бывает сложнее. Прохождение этапа бурления или этапа силы – это шаг к сплоченной команде, к достижению командного духа, который команда не может не пройти на пути своего становления.
Отсюда мы делаем простой вывод: сами по себе конфликты в команде, конкуренция – это нормально и даже полезно. Так в чем же проблема? Проблема в том, что в некоторых командах конфликты подавляются и скрываются, а в некоторых – не решаются и длятся годами. То есть, команда «зависает» на этапе бурления, этапе силы, деградируя со временем.
Те команды, которые пройдут этот этап, выйдут на новый уровень развития, что, как правило распространяется и на весь бизнес – результаты здесь также не заставят себя ждать.
Случай из практики 5: Компания с 25-ти летней историей упирается в потолок, гудит внутри как улей, но показатели падают. Менеджмент погряз во внутренней борьбе и противоречиях. При входном аудите видны признаки трансформации организационной культуры. От культуры успеха к культуре согласия. Проведено несколько командных сессии, плюс старания команды по итогам этих сессий, что привело к резкому снижению напряженности, фокусировке на стратегических целях, созданию новых процессов взаимодействия, в которых обсуждения происходили быстро, коллегиально, формировались рабочие профильные комитеты, проектные команды, в компании активно началось развитие внутреннего предпринимательства.
Подведем итоги.
Конфликт в ТОП команде, конкуренция – это нормальный, естественный этап развития, не пройти который команда не может на пути развития. Есть факторы, обостряющие противоречия и конфликты, например, небезопасность, дискомфорт и неопределенность. Создают эти факторы, как правило, собственники (лидер команды).
Конфликт становится проблемой либо если его пытаются подавить, либо если он затягивается надолго, не решается, игнорируется. Попытка обвинять людей в конфликте – также подливает масла в огонь.
Чтобы решить конфликт в ТОП команде, чтобы снизить уровень напряженности и конкуренции, нужно работать не с отдельными участниками, а с тем, как они взаимодействуют. Выстраивать взаимодействие наиболее продуктивно вокруг общекомандных целей, ролей, стратегии, мотивации и правил взаимодействия.
Безусловно, сам собственник (лидер команды) сделает большой вклад в направлении конфликтов в конструктивное русло, в снижение уровня конкуренции, если осознает свою роль и влияние на команду, будет сам следовать общим правилам и выстраивать с ТОПами отношения из сотрудничества.
Здесь ещё не оставлено ни одного комментария! Ваш будет первым!