Мы теперь живем в мире SHIVA: как помочь сотрудникам не сойти в нем с ума и оставаться продуктивными

Эта беспощадная жизнь: как помочь сотрудникам сохранить продуктивность в мире SHIVA

Мы всего за два года перепрыгнули из мира BANI, который характеризовалась хрупкостью, тревожностью и нелинейностью, в расщепленный и беспощадный мир SHIVA. Как руководителю управлять сотрудниками в нем, рассказывает бизнес-тренер Максим Овчаренко

В 2020 году все мы оказались в новом мире, который получил название BANI. Он характеризовался хрупкостью, тревожностью, нелинейностью и непостижимостью. Жизнь в этом мире была похожа на плавание в акватории. Начался развал Евросоюза и мировой долларовой системы, и, наконец, разгорелась пандемия COVID-19.

Прошло всего два года, а мир снова изменился. Теперь его можно обозначить акронимом SHIVA – расщепленный, ужасный, беспощадный и готовящий нас к неизвестному будущему. Наше судно дрейфует в открытом океане, волны которого разбивают все, что было хрупким и негибким. Внешние опоры разрушены, вокруг царят хаос и неопределенность.

Сотрудники компаний - это команда корабля, которая должна поддерживать его курс к цели. Как руководителю помочь им сохранить здоровье и продуктивность в новых условиях?

1. Пересмотрите критерии успеха. Собственные и команды.

Сложно найти руководителя, который бы не ставил своей целью повышение прибыли. Такой подход верен - ведь бизнес создается ради прибыли. Именно с ней ассоциируется успех. Однако погоня за прибылью порождает увлеченность руководителей ключевыми показателями эффективности (KPI). По сути, это «морковки», которые должны стимулировать людей работать эффективно. Фокусировка на них часто приводит к негативному результату. Люди начинают работать по принципу «главное – цифры». Остальное, включая человеческий капитал, экологичность, отношения – перестает быть для них важным.  Может ли такое отношение считать, например, клиент? Или сотрудник, который только что пришел в компанию? Безусловно да.

В текущих же условиях кроме внешних КПЭ сам факт сохранения команды, поддержания продуктивной среды в ней – само по себе можно считать успехом. Так почему бы нам, кроме целей, связанных с финансовыми и другими показателями, не сделать своей целью – сохранение команды, ее рост и развитие? Как это повлияет на общий результат, на наше общее отношение к команде и людям?

Советский педагог Антон Макаренко предложил теорию перспектив, суть которой заключалась в том, чтобы иметь одновременно цели глобальные и цели локальные. Сродни мечтам и регулярным целям. Большая цель вдохновляет и задает общее направление, а локальные позволяют достигать их и радоваться результатам.

К примеру, вы можете сохранять глобальную цель  -  стать лидером рынка. А локально – сохранить команду, сделать внутреннюю среду продуктивной, повысить лояльность и преданность компании, создать атмосферу взаимной поддержки и так далее. Вектор к таким целям задает руководитель, а участие в их достижении – должна и с удовольствием примет вся команда.

2. Создайте каналы информирования и происходящем

Согласно исследованиями Б. Шленкера, создателя «Треугольника ответственности», у чувства ответственности есть следующие важные составляющие:

• четкая цель компании;
• четкое понимание личной роли;
• уверенность, что существует путь к успеху;
• возможность видеть результаты и понимать, насколько хорошо мы справились.

Таким образом, ответственность –  это чувство контроля над ситуацией, ощущение «штурвала» в руках. Если этого чувства нет, возникают неопределенность и стресс, а следом желание фокусироваться на только на своем участке работы и действовать изолированно от других участников команды.

Чтобы вызвать у сотрудников чувство ответственности, регулярно доносите до них информацию по четырем вопросам: 

• Что? Какая цель у компании, дивизиона, отдела? Цель должна быть не просто продекларирована. Люди должны быть вовлечены в ее достижение.  В идеале – даже простой рабочий, должен выполнять работы с мыслью, что он «строит храм», а не просто носит кирпичи.
• Кто? Путаница в ролях – причина конфликтов, повышающих уровень стресса. Какая цель у  каждой роли? Сверьте ожидания сотрудников подразделений, их руководителей и топ-менеджеров. Проясните роли и закрепите договоренности.
• Как? Сроки, бизнес-процессы, порядок взаимодействия – когда в этом есть ясность, то проблемы решаются, а общение строится конструктивно.
• Зачем? Мотивация - последствия действий,  как позитивные, так и негативные, должны быть прозрачны. Кроме того, каждый сотрудник должен знать, как вы будете распределять ресурсы и оценивать его результаты.
• Доносите эту информацию по разным каналам: через стратегические и командные сессии, регулярные встречи, внутренние электронные каналы коммуникации, личные беседы.

3. Повышайте вовлеченность

Когда мы вовлечены во что-то, то нам нет дела до сплетен или происходящего вокруг. Нам просто некогда за этим следить! Вовлеченными нас делает то дело, в котором активируются индивидуальные стимулы. Формула этих стимулов довольно проста – это баланс трех компонентов:

• Нам нравится то, что мы делаем. Это нам «по душе»;
• Мы обладаем необходимыми компетенциями. У нас получается;
• М
• ы ощущаем, что-то что мы делаем – значимо. Наша работа ценна для команды и компании в целом.

Таким образом, наша вовлеченность растет, когда мы проявляем свои сильные стороны, в полной мере используем свои навыки и получаем положительную обратную связь.

Проводите мотивирующие диалоги для прояснения этих трех компонентов. Кроме того,  давайте сотрудникам поддерживающую обратную связь и признание, позволяющее им чувствовать свою ценность.

4. Транслируйте оптимизм

Что делают дети, если слышат громкий звук, например, хлопок? Инстинктивно жмутся к родителю! Руководитель в компании в некоторым смысле играет роль родителя - именно он обеспечивает защиту в условиях неопределенности.

Что может сделать именно руководитель для того, чтобы сотрудники почувствовали защищенность (кроме повышения зарплат).  

Во-первых, быть предсказуемым.

Находясь на судне, плывущем через шторм, очень трудно сохранять продуктивность, если капитан -  пусть и харизматичен, но непредсказуем. Куда его понесет сегодня, и чем это грозит? Чтобы участники команды не задавались этими вопросами, соблюдайте договоренности и выполняйте обещания, проводите последовательную внутреннюю политику. Если же хотите провести изменения – делайте это корректно, сопровождая процесс пояснениями.

Во-вторых, транслировать уверенность в завтрашнем дне.

Информируйте команду не только о ситуации в компании, но и вне нее. При этом отбросьте установку «все плохо». Проявляйте здоровый оптимизм.  Не притворяйтесь, что сложностей нет. От вас не требуется говорить на каждом углу «все хорошо, прекрасная маркиза». Вам надо транслировать команде веру в то, что сложности удастся преодолеть, а плюс к тому – объяснять, какие возможности для развития компании, команды и каждого сотрудника лично это даст.

Развивайте навык переформулирования. Например, с рынка ушел важный поставщик. Да, это проблема, но она толкает к поиску новых поставщиков и развитию новых направлений. Или другой пример: банк отказал компании в кредите. Это тоже проблема, но можно найти другие источники финансирования и пересмотреть финансовую модель.

Учитесь мыслить широко и позитивно, находя новые возможности и транслируя этот подход команде.

5. Признавайте людей и их результаты.

Человеку важно получать позитивное подтверждение своей ценности и значимости. Лишь немногие из нас настолько осознанны, что способны сами оценить пользу своей работы для компании, общества, страны.

Негатива и жалоб сегодня, и так, существенно больше, чем признания. Это может угнетать. Многие руководители считают, что если не ругают и не критикуют сотрудников, то это и есть признание. Это не так! Каждый сотрудник хочет слышать от вас оценку его работы. Регулярно.
 

Как правило, соотношение критики/похвалы сегодня – 7 к 1.  Такое соотношение можно было бы назвать приемлемым при работе над рутинной задачей, в спокойное время, но во времена неопределенности – когда большинство задач нетривиальны, сложны и могут вызывать ступор, баланс необходимо смещать в сторону похвалы.

Согласно теории теории социолога Владимира Герчикова, признание - нематериальный стимул мотивации. Чтобы оно работало:

• будьте искренними. Давайте обратную связь от души, а не формально и на автомате.
• будьте конкретными. Общие фразы типа «молодец» не работают. Говорите конкретно – за что вы хвалите человека.
• будьте избирательны. Заученные тексты, чрезмерная похвала, похвала под задачу – обесценивает признание. Выражайте признание только тогда, когда оно действительно заслужено.

 

6. Развивайте навык взаимоподдержки

Один из компонентов продуктивной среды – культура сотрудничества и поддержки. Проблема состоит в том, что из-за стресса и ограниченности ресурсов мы оказываемся во власти автоматических реакций. Мы конкурируем с коллегами из своего подразделения и из других.  Такое поведение присуще не только рядовым сотрудникам, но и топ-менеджерам. Если оно активно проявляется на всех уровнях компании, значит, проблема не в людях, а в самой среде и в отсутствии осознанных усилий по развитию сотрудничества и взаимоддержки. Эти усилия в условиях неопределенности представляют риск для людей. Они не считают безопасным для себя открываться другим, признавать свои ошибки, просить о поддержке.

Чтобы это изменить, регулярно задавайтесь вопросами о том:

• Какие у участников команды есть общие цели ?
• Как в команде распределяются роли?
   
•  Какие есть взаимные ожидания сотрудников и целых подразделений, функций друг от друга?
• Какие есть риски и как они распределяются?
• Чем участники команды руководствуются при разрешении возникающих сложностей и противоречий?
• Как конкретная проблема может быть решена совместными усилиями?
•  
• Кому приписываются достижения ?

Проводите встречи для сонастройки: сверяйте ответы на эти вопросы как с ответами участников своей команды, так и с вышестоящим руководством. Это поможет создать и поддерживать атмосферу сотрудничества, укрепить командный дух и, в конце концов, поспособствует повышению продуктивности команды в условиях неопределенности.

6. Поддерживайте ментальное и психическое здоровье команды.

Конечно, спасение утопающих - дело рук самих утопающих. Однако руководитель  все же может кое-что сделать для команды:

- поддерживайте собственное здоровье. Мы не способны давать другим того, чего нет у нас самих. А уж тем более транслировать оптимизм из «больной головы».

- учитывайте проблемы дистанционной работы и гибридных офисов. Для кого-то стресс - дистанционная работа, а для кого-то - возврат в офисы. Все люди разные и дифференцированный подход к ним – лучшее решение.

- исследуйте, с какими ментальными и психическими проблемами сталкиваются сотрудники  компаний из вашей сферы. У сотрудников отдела производства будут одни проблемы, у тех, кто работает с клиентами – другие, у IT-специалистов – третьи. Обучайтесь  сами и обучайте сотрудников универсальным приемам сохранения ментального и психического здоровья. Это практики работы со стрессом и тревожностью, практики здорового питания, физической культуры и сна. Дополните ваш ежегодный план обучения этими дисциплинами, разбавив порядком надоевшие управленческие навыки.