Почему сотрудники воют друг с другом? Про межфункциональное взаимодействие в команде

Как улучшить межфункциональное взаимодействие в команде?

Алла Сергеевна отправила письмо сотруднику коммерческого подразделения. Ответа не было, хотя он был очень важен для работы Аллы Сергеевны. Прошли все сроки, сотрудник не реагировал, а Алла Сергеевна злилась и думала – «эти коммерсанты вечно считают себя самыми важными, достали просто. А этот – просто подставил меня!!!!». Быстро созрел «план мести». Алла Сергеевна направляет информацию о невозможности выполнить поручение руководителя, ссылаясь на саботаж со стороны коммерческого подразделения. Сотрудник – в копии. Как выяснилось уже позже – в тот день сотрудник столкнулся с такой нагрузкой, причем, и в личном, и в рабочем плане, что до почты добрался лишь к ночи, где увидел и письмо, и «месть». 

Это – лишь один из примеров проблем, возникающих в межфункциональном взаимодействии. Другие «классические» проблемы это:

- конфликты между коммерческим и производственным подразделением. Каждое считает себя «важнее» и это отражается на взаимодействии

- конфликты между логистикой и «коммерсантами», «коммерсантами» и бэк офисом

- потеря информации, недоведение информации друг до друга, формализм, излишняя письменная коммуникация, отсутствие информирования других подразделений о событиях, важных для этих подразделений и тд

Так, что же такое межфункциональное взаимодействие (далее «МФВ»), какие препятствия, блоки ведут к проблемам в этом взаимодействии, и как решать их?

Об этом и поговорим в статье.

Прежде всего, определение – МФВ – это процесс взаимодействия с сотрудниками смежных подразделений. Цель такого взаимодействия – повышение скорости и качества принимаемых решений, повышение эффективности работы всей системы.

Проблемы в МФВ – можно сравнить с проблемами человека, у которого одна рука делает одно, а другая – совершенно иное, голова думает третье, сердце – чувствуют что-то еще. Ну, печальная картина, правда?

В бизнесе проблемы в МФВ приводят к:

• снижению оперативности и эффективности принятых решений
• отношения в команде строятся с позиции «получить личную выгоду»
• решения принимаются, но не исполняются
• появляются конфликты, которые носят затяжной характер

Принято различать 2 типа препятствий, ведущих к сбоям в МФВ:

• личностные и системные

Что может быть личностным барьером?

Первое – привычка смотреть на вещи из своей «картины мира». То есть, сотрудник воспринимает действия или бездействия другого сотрудника под «определенным соусом», реагирует на это восприятие, совершает какие-то свои действия, которые воспринимаются по-своему коллегой. Происходит непонимание. Пример в начале статьи – как раз хорошая иллюстрация этого барьера. Скажите, ну как часто происходит так, что другой что-то сказал или сделал, вы сделали свои выводы, а потом выяснилось, что человек имел ввиду совершенно иное? А что если такое непонимание происходит между руководителями?

Второе – кипящие эмоции, неумение понимать чужие и управлять своими. Часто является следствием первой разновидности личностного барьера.

Третье – неумение четко, кратко и ясно выражать свои мысли.

Разберем сначала эти барьеры. Что делать?

Первый принцип – не додумывать за собеседника. Ваши мысли о действиях другого – это ваши мысли. Проверяйте, задавая уточняющие и подтверждающие вопросы. Например, «правильно ли я тебя понял….?» или «что ты имеешь ввиду, говоря про ….»

Второй принцип – четко и понятно выражайте свою позицию. Для этого в психологии есть инструмент «я-сообщения». Почувствуйте разницу: «ты сделал это неверно, ужасно, кошмарно!!!» или «Меня беспокоит то, как была сделана эта работа. Мои ожидания были следующими….. То, что я вижу – это ……. Такой результат может привести к последствиям…..» Есть ли разница? Конечно! В первом случае фокус смещен на личность, что вероятно вызовет сопротивление и защиту. Во втором случае – на проблему, последствия и на поиск решения.

Третий принцип – не совершайте каких-либо действий под влиянием эмоций. Эмоции – топливо для наших действий. Больше того, находясь под воздействием эмоций, мы склонны видеть реальность с искажениями, в зависимости от захвативших нас эмоций. Если мы раздражены, то мы видим больше негатива в действиях других. Если мы расслаблены, мы видим больше гармонии и т.д.

Попав в «эмоциональную» яму: признайте наличие эмоций, проявляйте эмпатию, представив себя на месте другого человека, подумайте о его переживаниях, озвучьте их. Например: «Я слышу, как для тебя важно успеть вовремя и как ты обеспокоен этим…».

Задавайте уточняющие вопросы языком фактов, чтобы собеседник задумался о цифрах. Например: «Сколько у нас есть дней для завершения?» или «К какому числу, часу это должно было быть сделано?» Когда мы задумываемся о цифрах, то мозг переходит в режим использования языка фактов и это успокаивает эмоции.

Общая рекомендация - дождитесь эмоционального равновесия, затем решайте и действуйте.

Четвертое – ищите решения, которые устроят обе стороны. Еще Стивен Кови писал, что из всех стратегий взаимодействия лишь win-win достойно выбора. Все прочие – где выигрывает одна сторона, даже если обе стороны идут на компромисс – в долгосрочном плане ведут к проигрышу. Во всех ли ситуациях есть такие возможности? Элияху Голдратт, автор методологии ТОС (Теория Ограничения Систем), бестселлера «Цель», математически и логически доказывает, что в любом без исключения конфликте можно найти решение win-win. Ищите и найдете его!

Общий алгоритм работы с личностными барьерами в процессе работы с разногласиями между сотрудниками разных подразделения будет выглядеть следующим образом:

1. Сформулируйте свою позицию по спорному вопросу. Скажите, что для вас важно, почему это важно, какие могут быть последствия. Используйте для этого «я-сообщения».
2. Проясните позицию другой стороны. Уточняйте, что важно для нее. Используйте уточняющие вопросы и эмпатию при наличии эмоций.
3. Ищите варианты решения разногласия совместно. Обсуждайте, пока ситуация не прояснится.
4. Найденное решение – зафиксируйте и определите дальнейшие шаги.

Переходим к системным барьерам. Их можно сгруппировать следующим образом:

Первый – эффект «мы-они». Когда в разных подразделениях разные культуры, принципы, правила. И сотрудники разных подразделений воспринимают друг друга как конкурентов.

Второй - проблемы в бизнес-процессах. Когда бизнес-процесс есть, в теории он прекрасен, но на практике – работает со сбоями.

Третий – различия в КПЭ подразделений. Например, одно подразделение получает бонус от продаж, а второе – «сидит» чисто на фиксе.

К системным барьерам есть 2 принципиальных подхода. Подход первый позволяет принимать решения на своем уровне. Когда 2 руководителя, представителя разных подразделений договариваются о принципах взаимодействия, ищут совместные решения. Второй подход применим к ситуациям, когда полномочий недостаточно. Этот подход заключается в эскалации наверх.

Преимущества первого подхода – в относительной простоте и быстроте, недостатки – решение может быть временным.

Второй подход, напротив, более сложный и долгий, однако возможное решение может быть стратегически более выигрышным.

Чтобы сделать выбор меду подходами необходимо определить конкретный системный барьер и ответить на вопрос «достаточно ли у нас полномочий»? Если да, то работаем по варианту 1, а если нет – то 2.

Теперь о том, как работать с конкретными системными барьерами.

Проблема «мы-они», которая заключается в чувстве принадлежности к определенной группе людей (мы) и чувство отстраненности от другой (они). Что важно – сам по себе этот эффект может быть как пороком, так и добродетелью. Порок – когда эффект дает жесткую границу между группами и усиливает нездоровую конкуренцию. А добродетелью он становится как объединяющий группу фактор. Ну иначе как мы станем командой, если нет этого «мы»?

Регулировать этот баланс может и должен руководитель, а именно:

• исключить стимулирование конкуренции между подразделениями (чем грешат многие руководители)
• фокусировать всю команду на общих целях компании, совместных с другими подразделениями (некоторые руководители сознательно не доносят информацию о целях, стратегии, планах компании, чем вызывают состояние неопределенности и порождают слухи)
• создавать кросс-функциональные рабочие группы для обсуждения и решения общих проблем и вопросов
• транслировать позитивное отношение к работе всех подразделений
• доносить до всей команды результаты деятельности, выражать признание

Проблемы в бизнес-процессах – прекрасная возможность для улучшения МФВ. Неважно – решаются ли они на своем уровне, либо эскалируются – к их решению необходимо приглашать представителей разных подразделений. Простой алгоритм работы с бизнес-процессом, следующий:

1. Описать то, как должен работать процесс «по инструкции»
2. Опросить представителей вовлеченных подразделений и описать то, как процесс работает «по факту»
3. Определить ключевые потери в процессе (где они происходят)
4. Провести мозговой штурм для поиска решений
5. Выбрать подходящее
6. Протестировать на практике
7. Внести изменения в бизнес-процесс
8. Донести информацию об изменениях до всех заинтересованных лиц

Наконец, проблема различий КПЭ в подразделениях, решается по тому же принципу, что и предыдущая. На своем уровне или эскалируется, решается с привлечением представителей вовлеченных сторон.

Что важно для всех этих барьеров и вообще процесса договоренностей? Это следование все той же стратегии win-win (если мы хотим получить эффект долгосрочный). Помня, что такое решение возможно, мы опираемся на следующие принципы:

1. Прояснять интересы, потребности, опасения, цели всех сторон, а не только их позиции. Помня о том, что конфликт и проблема не решаются на том уровне, на котором они возникли. Идем в глубину, задавая вопросы: «почему для вас важно это?», «что еще движет вами?» и тп.
2. Обсуждать проблемы, а не личности. Решать проблемы, а не искать виноватых. Даже если проблема серьезная, обвинение кого-либо не приблизит к ее решению.
3. Ищем варианты, используя технику мозговых штурмов, не замыкаясь на «нашем или вашем», задавая себе вопрос «а возможно ли решение еще лучше?» до тех пор, пока не найдено решение, устраивающее обе стороны
4. Объективность – опираемся на понятные критерии при выборе оптимальных решений. Например, критерием могут быть сроки и деньги, влияние на результат.

Таким образом, работая на общую цель компании, добиваясь эффекта синергии, сотрудничества между подразделениями, работая с личностными барьерами, оставаясь ролевой моделью для сотрудников своего подразделения и улучшая межфункциональное взаимодействие, мудрый руководитель превращает «лебедь-рак-и щуку» в настроенную на одну волну команду, которая думает в одном направлении и смотрит в одну сторону. Чего и всем желаю!