Руководитель, от которого не уходят

03 Февраля 2022 - 16:36
Руководитель, от которого не уходят

(Оригинал на РБК PRO).

Руководитель, от которого не уходят: как заслужить лояльность подчиненных

Многие руководители считают, что сотрудники должны заслужить их лояльность. На самом деле все наоборот. Руководителю нужны преданные сотрудники, готовые достигать поставленных задач. Откуда их взять, рассказывает бизнес-тренер Максим Овчаренко

1. Будьте тем, за кем люди пойдут добровольно, а не из-за должности

Извечный вопрос в теории лидерства — «в чем разница между лидером и руководителем». Одно из основных отличий состоит в том, что руководство основано на обязательном подчинении, а влияние лидера принимается последователями добровольно. Согласно модели кредита доверия Е. Холландера окружающие накапливают позитивные впечатления по отношению к тому члену своей группы, который имеет наибольшее количество заслуг перед ней. Причем эти заслуги должны быть выражены в действии. Быть лидером в глубине души невозможно: люди пойдут за тем, кто хоть и не знает, как достичь результата, но предпринимает явные действия в нужном направлении. А что это за «нужное» направление? Это то, что важно конкретной группе людей. Если вы найдете то, что важно вашим сотрудникам, и продемонстрируете стремление привести их к этому, то они пойдут за вами. А если это сделает кто-то другой, то вы получите неформальных лидеров, с которыми могут возникать сложности.

2. Найдите стимулы, которые подтолкнут каждого к работе

Теорий мотивации много, но все они сходятся в одном — мотивирующее действие эффективно в том случае, если оно направлено на потребности конкретного сотрудника. Вспомните сами, что вас больше всего мотивирует в работе, а что, наоборот, демотивирует? Как правило, на первый вопрос люди отвечают: признание, интересные, сложные проекты, командная работа, похвала руководителя. А на второй: рутинная работа, обесценивание, отсутствие похвалы и роста, конфликты и напряженность в коллективе, скучные задачи. Индивидуальные стимулы зависят от личности конкретного человека, но их универсальная структура выглядит так — люди вовлечены в работу тогда, когда: им нравится то, что они делают. Люди добровольно берут на себя задачи и проявляют энтузиазм при их выполнении; у них достаточно компетенций. Нужно не просто любить что-то, но и обладать достаточным уровнем компетенций, чтобы это получалось; подобран оптимальный уровень сложности. Слишком высокая сложность вызывает страх, а слишком простые задачи не мотивируют; в том, что делает сотрудник, есть явная ценность для бизнеса. Если руководитель дает сотруднику обратную связь и показывает, как результаты его работы влияют на результаты всей компании, это порождает чувство сопричастности.

3. Демонстрируйте доверие и передавайте ответственность

Мы регулярно задаем участникам тренингов вопрос: что вас демотивирует больше всего? Бессменные лидеры среди ответов — «недоверие руководителя» и «размытые границы ответственности». Передача человеку ответственности предполагает передачу права принимать решения, в том числе ошибочные. На консультациях руководители часто признаются, что им сложно делегировать, проще делать все самим. Если руководитель думает так, это означает, что его мышление не перестроилось, он так и остался исполнителем. Ведь задача руководителя — делать работу руками сотрудников. Что помогает в этом: осознавать свои задачи; делегировать; найти баланс между контролем и обратной связью, использовать и то, и другое не для надзора и наказания, а для поддержки; когда хочется выполнить работу самому, повторять себе: «Он (она) справится»; понимать, что люди учатся на ошибках, значит, ошибки допустимы, а вот их сокрытие нет.

4. Транслируйте команде оптимизм

Исследования психолога-позитивиста Мартина Селигмана показали: результаты сотрудника зависят от того, счастлив ли он. Если человек позитивно мыслит, то он более склонен принимать инновационные решения и идеи, а также глубже рассматривать проблемы. А позитивное мышление присуще сотрудникам, которые преданы и делу, и руководителю. В противовес, когда мы ощущаем на себе давление и боимся ошибиться, то наш мозг переходит в «режим выживания», мы становимся в меньшей мере сфокусированы на росте и в большей — на выполнении первоочередных задач. То же самое происходит с сотрудниками, которые не ощущают психологической безопасности в команде. Например, из-за страха наказания. Быть оптимистичным руководителем не значит надеть «розовые» очки и не видеть проблемы. Это значит верить в успех команды, компании и конкретного человека, несмотря на эти проблемы. Кроме того, это значит уметь трансформировать сложности в возможности. Про таких людей говорят, что они мыслят не категориями «почему нет», а категориями «почему да» и транслируют это команде.

5. Развивайте культуру сотрудничества

Эдвард Хэллоувелл, психиатр и автор книги «Блеск: использование науки о мозге для получения наилучшего результата от ваших людей» считает, что люди показывают свою максимальную результативность, когда они сотрудничают друг с другом. Роль руководителя заключается в том, чтобы создать среду, в которой сотрудничество возможно: люди уделяют время взаимодействию и обучению друг у друга, поддерживают связь с теми, кто помогает им развивать свои сильные стороны. Стив Джонсон, автор книги «Откуда берутся хорошие идеи: естественная история инновации», пишет: «Мы часто ошибочно думаем, что великие идеи рождаются у единичных гениальных личностей, но на самом деле они зачастую являются совместными идеями, внесенными разными членами группы, которые собрались вместе, чтобы ощутить «эврику». Психолог Кевин Дунбар был свидетелем силы сотрудничества, когда проводил следующее научное исследование. Он снимал на камеру лаборатории по всему миру и постоянно замечал один общий факт: самые важные открытия появлялись не в ходе смотрения в микроскоп, а в ходе еженедельных встреч за столом, когда идеями (и что не менее важно, ошибками) открыто делились и синтезировали их. Задача руководителя — давать участникам команды возможности для сотрудничества и обмена идеями. Быть в этом смысле ролевой моделью. Что помогает: открытое признание ошибок; готовность выслушать и учесть мнение других; честное информирование команды о происходящем; умение импровизировать, то есть использовать появившиеся возможности.

6. Избегайте токсичности

Одна из основных тактик в теории влияния — использование полномочий. Руководитель, обладая полномочиями, обладает существенно большим влиянием, чем любой другой сотрудник. Это дает ему большие возможности, но и большую ответственность. Существуют определенные виды поведения руководителя, которые могут демотивировать даже самых ярких энтузиастов. Подумайте, какое поведение руководителя, какие его слова и действия демотивируют сотрудников, выбивают у них почву из-под ног, снижают уровень ответственности? Различают шесть типов токсичного поведения: Микроменеджмент — руководитель чрезмерно контролирует сотрудников, вмешивается в их работу, меняет правила игры и забирает ответственность; Культура обвинения — руководитель все время ищет того, кого можно обвинить в неудачах; Управление издалека — противоположность микроменеджменту. Руководитель не контролирует или почти не контролирует сотрудников. У сотрудников создается ощущение, что до них никому не дела, их работа не важна; Чайка-менеджмент — руководитель влетает, «гадит» и улетает. Или же он резко меняет курс, например, требует от людей «бросить все, что делали до этого, и начать делать что-то другое»; Разрушение иллюзий — руководитель обесценивает идеи сотрудников, критикует их или высмеивает предложения; Нехватка уважения — может выражаться в панибратстве, оскорблениях, нарушении личных границ, гендерных границ, неуважении к личным особенностям, ценностям сотрудника, невыполнении обещаний.

Делаете ли вы что-то подобное? На самом деле, это делает почти каждый. В той или иной степени. Поэтому, задачи следующие: осознать и признать негативные проявления; избегать токсичности: не обвинять людей в том, что вы ими недовольны; найти положительное намерение в своих действиях.

Например, понять, чего вы хотите, занимаясь микроменеджментом? Хотите, чтобы работа была сделана! Вовремя и корректно; найти альтернативные способы достичь своей цели.

Чтобы их решить: Вместо микроменджмента доверяйте людям, устанавливайте понятный контроль, проводите коучинг;

Вместо культуры обвинения признавайте ошибки, помогайте искать решения и извлекать уроки;

Управление издалека замените на регулярные коммуникации, промежуточные встречи и контроль;

Если вам нужно что-то резко поменять, то уделите время обсуждению изменений в целом, признайте достигнутые результаты, поблагодарите команду, объясните важность перемен, ответьте на вопросы и прислушивайтесь к проблемам;

Вместо разрушения иллюзий празднуйте успех, поддерживайте разумные начинания сотрудников;

Уважайте личные границы сотрудников. Проявляйте доброту и эмпатию.

7. Выражайте признание

Опросы сотрудников разного уровня, работающих в разных организациях, показывают, что признание руководителя находится на одном из первых мест по силе мотивирующего воздействия. Регулярное признание как усилий, так и результатов помогает людям поддерживать максимальную лояльность и вовлеченность. В идеале признание должно стать частью корпоративной культуры и исходить не только от руководителя, но и от всей команды.

Когда сотрудники чувствуют, что их замечают и ценят, они показывают лучшие результаты. Это связано с тем, что похвала подкрепляет конструктивное и эффективное поведение. На практике идеальное соотношение похвалы и признания к критике — один к семи. Это правило действует и по отношению к себе.

Вот вы чаще критикуете себя или хвалите? Когда и за что хвалили в последний раз? Чтобы создать среду признания, руководителю и команде необходимо регулярно обмениваться положительными отзывами на регулярной основе.

Речь идет не просто о формальной похвале в ходе собраний команды или в разговоре один на один, а также о неформальном признании и комплиментах. Это укрепляет  сотрудничество в команде: помогает людям осознать, что они внесли в общее дело вклад, и остальные это ценят.

Вот три совета, которые помогут руководителю выразить признание:

- будьте аутентичны — чтобы признание было эффективным, оно должно восприниматься как искренний комплимент, а не символический жест;

- будьте конкретны — детализируйте, что сотрудник сделал замечательно, это поможет ему достичь максимальной результативности, а его коллегам скопировать это;

- будьте избирательны — чрезмерная похвала может показаться неискренней. Выражайте признание только тогда, когда человек этого действительно заслуживает. Выполнить все рекомендации непросто.

Однако это принесет плоды: сотрудники станут более вовлеченными, затраты на наем персонала сократится, а сотрудники будут готовы идти за вами.

Комментариев: 0

Здесь ещё не оставлено ни одного комментария! Ваш будет первым!

Оставьте комментарий