Есть девять кругов управленческого ада. Каждый плохой руководитель вращается в одном из них — например, «свой парень» вечно идет на уступки. Кто еще застрял в «аду», рассказывает Максим Овчаренко, бизнес-тренер по развитию команд топ-менеджеров.
Вспомните «Божественную Комедию» Данте Алигьери. В центре произведения — путешествие через «9 кругов Ада». Грешники попадают в круг, соответствующий особенностям своих заблуждений. Здесь есть тираны и разбойники, обманщики и скряги, неверующие и лжецы. А в преддверии Ада те, кого внутрь не впускают. Это те, чья жизнь настолько сера, что напоминает выживание. Здесь те, кто так и не решился, так и не посмел, думая — «как бы чего не вышло!» Почему их не впускают в Ад? Да, потому что настоящие грешники возгордятся и возрадуются, глядя на этих нерешительных, думая о том, что они-то (грешники), хотя бы пожили, не то, что эти!
Читая Божественную Комедию, может сложиться ощущение, что речь идет о жизни после смерти, но на самом деле речь о том, что каждый из нас переживает все девять кругов ада в течение жизни, ежегодно, а кто-то — и вовсе ежедневно.
Руководители тоже попадают каждый в свой круг. Вместе с ними там крутятся их подчиненные.
Хотите узнать, как выбраться из каждого круга? Тогда, поехали!
Преддверие
В этом круге находятся руководители, которые уже все знают и умеют. Во всяком случае, они в этом искренне уверены. Они просят эйчаров «научить» сотрудников тому, как правильно. А что до них самих — им это не интересно, нет времени и желания. Здешние обитатели так и остаются в преддверии ада, знать-то они знают, но вот делать — не делают.
Рано или поздно вокруг таких руководителей формируется круг непрофессионалов и тех, кто лично от них зависит. Работать ними сложно, система их защиты от развития сильна и непробиваема. Как правило, они так и остаются в преддверии ада, предпочитая комфорт развитию.
Выход из круга:
Как правило, выход один — сильное потрясение или кризис.
Круг первый: «Свой парень»
Здесь «обжились» руководители, которые выросли из числа специалистов этой же компании. Их повысили за заслуги и успехи. Теперь такие руководители с еще большим рвением стремятся делать свою работу, тем временем бывшие коллеги продолжают воспринимать их как «своего парня». Они и сами стараются сохранить хорошие отношения. Поэтому часто дают слабину, берут на себя много, а требуют мало. Если что, их всегда можно упрекнуть «Эй, ну ты чего, зазнался?». «Свои парни» идут на компромисс. Их подчиненные любят рассказывать друг другу истории о том, почему не получилось. В их командах царят необязательность, нетребовательность и попустительство.
Выход из круга:
· осознать свою новую роль, признать себя новичком на управленческой позиции;
· сменить фокус с личного результата на результат всей команды;
· использовать следующий алгоритм: «Я как человек и твой друг тебя прекрасно понимаю, а как руководитель — вынужден требовать сделать работу в срок, исправить ошибки».
Круг второй: «Сделаю сам»
Такие руководители привыкли делать всю работу сами. В прошлом они больше всех продавали, лучше других писали код, чаще замечали ошибки в расчетах. Именно это и сделало их заметными в глазах топ-менеджеров. Теперь, после повышения, они с рвением продолжают делать тоже самое. Они так и говорят, что занимают свой пост, потому что работают больше других.
Эти руководители даже прошли тренинги по делегированию, но в коллективе их попытки делегировать остались непонятыми, и результат получился «не очень».
Вообще, делегировать им оказалось сложнее, чем делать все самим. Поэтому они говорят себе — «хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай все сам!»
Сотрудники таких руководителей особо не развиваются, вовлеченность у них низкая, они часто заняты своими делами и не задерживаются в команде надолго.
Руководители во втором круге — вечно перегружены и работают на грани выгорания.
Выход из круга:
· осознать, что роль руководителя делать работу руками исполнителей;
· использовать практики управления исполнением, оттачивать их, доводя до автоматизма;
· вовлекать исполнителей в процесс работы над задачами, уже на этапе планирования;
· тратить больше времени на обучение и работу над ошибками в начале, чтобы получить продуктивную команду в последствие.
Круг третий: «Аленький Цветочек»
Такие руководители ставят команде загадочные цели и задачи в формате: «Иди туда, не знамо куда, принеси то, не знамо что!». На уточняющие вопросы сотрудников реагируют раздраженно, часто упрекая их в бестолковости и неспособности разобраться самостоятельно.
Сотрудники, отчаявшиеся получить пояснения, делают работу исходя из собственного представления, а, в иных случаях, бездействуют, ожидая что кто-то другой возьмет на себя ответственность. Результат, как правило, не соответствует ожиданиям.
Выход из круга:
· принять на себя ответственность за результат;
· уделять время планированию;
· выстраивать процесс делегирования в формате диалога с сотрудником с возможностью задать уточняющие вопросы;
· ставить цели через формулирование образа конечного результата, включающего в себя ККСР (количество-качество-сроки-ресурсы).
Круг четвертый: «Великий Обвинитель»
У таких руководителей всегда кто-то виноват: как правило, в открытую они говорят, что это сотрудники, шепотом — что вышестоящие руководители. В их культуре взаимодействия изобилуют упреки, сарказм, претензии, напоминания о неприятных ситуациях, фразы «ну, я же говорил!»
Сотрудники таких руководителей, как правило, мало инициативны, и любят распускать слухи. Главными заводилами, амбассадорами изменений и лидерами трансформаций, реализаторами инициатив являются… сами руководители. Остальным это ни к чему, ведь никому не хочется выслушивать обвинения из-за каждой ошибки.
Выход из круга:
· признавать разницу между виной и ответственностью. Понять, что там, где вина, ответственности быть не может;
· четко разграничить ответственность за ошибки между собой и сотрудниками. Как правило, именно руководитель отвечает за то, что сотрудники не справились;
· развивать мышление роста на личном уровне, а также на уровне команды. Использовать любой, в том числе, негативный опыт, для извлечения опыта, обучения и развития.
Круг пятый: «Все должно быть идеально»
Сотрудники таких руководителей должны идеально делать свою работу, не допускать ошибок. Они и сами должны быть идеальными. Поэтому все время учатся и переучиваются. Любая ошибка воспринимается им как подтверждение собственного несовершенства, а ошибка других — соответственно, несовершенства других.
Проблема таких руководителей состоит в том, что они слишком медленно двигаются. Пока другие совершают ошибки и, исправляя их, развиваются, наши перфекционисты тонут в переделках. Фокусируясь на мелких ошибках, они находят еще больше ошибок. И, пока ругают и себя и других за эти ошибки, забывают извлекать ценные уроки, чем тормозят свое развитие и развитие сотрудников.
Еще одна проблема перфекционистов — склонность идеализировать. Они, их окружение, мир вокруг, семья, дети — все должны соответствовать идеальному образу!
Однако мир не идеален. Перфекционисты тратит слишком много энергии на переживания по этому поводу, на собственное развитие у них времени не остается времени и энергии.
Выход из круга:
· позволить себе и окружающим быть любыми, совершать любые ошибки;
· воспринимать ошибки как возможность для роста и развития;
· благодарить за любой опыт, в том числе, непредвиденный и уметь видеть в нем возможности для развития.
Круг шестой: «Без меня никак»
В этот круг попадают довольно опытные руководители, часто собственники, привыкшие все контролировать, с одной стороны, и убежденные в исключительности
собственной экспертизы, с другой. Им обязательно влезать во все процессы, всем раздавать ценные указания. Такие руководители обожают, видя, что команда в замешательстве, вскочить на «трон», и захватить внимание, рассказывая о том, как надо!
Сотрудники таких руководителей — счастливые люди! Они умеют мастерски трудоустроить своего патрона, который за них все придумает, решит и разрулит. В управленческой практике это еще называется — «обратное делегирование». Конечно, наши герои страдают от того, что сотрудники ничего не могут решить самостоятельно. Но, разве это проблема, когда они могут сделать это сами!
Выход из круга:
· дать другим набивать свои шишки, терпеть и не лезть пока не попросят;
· оговаривать адекватные точки контроля и соблюдать их;
· прежде, чем влезть в чужую жизнь, проект, зону ответственности, спросить себя: «Все ли вопросы у меня решены в этой области?» Если нет, заниматься собственной жизнью
Круг седьмой: «Спасатель»
В голосе таких руководителей звучат отеческие или материнские нотки, а сердце сжимается при виде того, кого можно пожалеть. Слабые, беззащитные — вот их паства. Впрочем, таковыми он видит практически всех сотрудников. Они-то опытные, мудрые, прошедшие огонь, воду и медные труды.
Они искренне верят, что делают другим хорошо, «спасая» их: делая за них работу, давая еще, еще и еще один шанс тем, кто не тянет, не повышая уровень сложности задач. Они помогают выкарабкаться из сложных личных ситуаций тем, кто все время в них попадает.
Сотрудники таких руководителей толком не развиваются, не самостоятельны и безынициативны.
Выход из круга:
· признать, что «каждый должен возделывать свой огород»;
· создать убеждение «меня окружают взрослые люди, если смог я, то могут и они»;
· использовать алгоритмы делегирования, обратной связи, диалогов об исправлении;
· определить личные границы и применять правило «после двух нарушений должны наступать последствия»;
· отказаться от тенденции тянуть тех, кто не тянет сам;
· сместить фокус внимания на то, чтобы «спасти себя», то есть, решать свои проблемы, позволяя другим решать их проблемы самостоятельно
Круг седьмой «Внезапный Джо»
Руководители в этом круге ведут себя непредсказуемо: меняют правила игры, вносят изменения в цели, задачи, проекты, планы. Вообще отменяют все в последний момент. В силу эмоциональных особенностей могут «сбросить эмоциональную бомбу», то есть, психануть и наорать на сотрудников. Затем на 180 градусов поменять состояние, быть любезными и вежливыми. Работа с такими руководителями похожа на прогулку по минному полю. Не понятно, в какой момент «рванет», поэтому стоит быть очень аккуратными!
Второе их проявление — скрытность. Таинственный взгляд из-под темных очков, строгий вид и загадочное выражение лица — все это говорит о том, что руководитель знает что-то важное. Но другим совершенно не обязательно знать то же.
Такие руководители не информируют команду ни о целях организации, ни о планах и изменениях. Люди живут в состоянии неопределенности, они чувствуют — что-то готовится, что-то происходит. Но что именно — не знают. Как следствие, в первом и втором проявлении команда вынуждена выстраивать механизмы психологической защиты, фокусируется на своих целях и задачах, не сотрудничает, инновации страдают, люди, буквально тупеют, выгорают и уходят из компании.
Сплетни и слухи становятся нормой.
Выход из круга:
· быть последовательным в планах;
· внося изменения, проговаривать их необходимость с командой, обосновывать, описывать последствия, признавать уже проделанную работу и благодарить за достигнутый результат;
· работать с психологом, чтобы «тараканы» в вашей голове не мешали окружающим;
· регулярно информировать команду о целях компании, приоритетах, планах, проблемах и статусе их решения.
Круг девятый: «Сизиф — Достигатор»
«Победа любой ценой! Главное — результат!» — так думают достигаторы и, не жалея себя и других, к этому результату идут. В чем же проблема? Проблема в том, что за целями, KPI и бизнес-результатами достигаторы забывают про себя и про человечность. Двигаясь к цели, они не замечают того, что сотрудники выгорают и падают без сил. Мысль о том, что в следующем году нужно будет сделать еще больше, вызывает у подчиненных таких руководителей стойкое отрицание. Двигаясь к целям и устраняя препятствия на пути, такие руководители легко жертвуют людьми и их интересами, во имя бизнеса! И тогда тот «камень», что команда затолкала в гору, катится назад: ценные кадры уходят и брать новые высоты оказывается некому, либо остаются, но тайком ничего не делают.
Выход из круга:
· уделять время себе, семье, сотрудникам. Вести разговоры о личном
· научиться отдыхать, делать паузы, расслабляться, способствовать тому, чтобы и команда имела возможность делать то же самое;
· создавать ясные ожидания от команды, прозрачную систему мотивации;
· удерживать тех, кого сложно заменить;
· жертвовать собственными интересами и показателями бизнеса, чтобы сохранить ценные кадры;
· обсуждать вместе с командой как амбициозные цели, так и возникающие проблемы, чтобы вместе найти решения, не ведущие к жертвам.
Если вы нашли себя в каком-либо круге управленческого ада — это хорошая новость! Вы уже на пути в управленческий рай. Рай находится как раз на выходе из девятого круга. Сюда попадут те, кто готов признать собственное несовершенств и развиваться. Путь на выход через преодоление всех девяти кругов управленческого ада. За руководителями из рая хочется идти, именно им люди преданны.
Опубликована в РБК ПРО, E-xecutive, май 2024
Здесь ещё не оставлено ни одного комментария! Ваш будет первым!