Почти в каждой компании, с которой я работал как бизнес-тренер и консультант, люди жалуются на обилие критики, публичное порицание, обвинения за ошибки.
Такая ситуация - повсеместно. В каждой третьей компании есть элементы материальных наказаний - людей лишают премий, штрафуют за ошибки.
Одновременно с этим, руководитель ждет от сотрудников инициативы и желания брать на себя ответственность.
Сотрудник оказывается между молотом и наковальней.
Чем больше инициативы, тем выше риск ошибки, чем больше ошибок, тем выше риск наказаний.
При этом более 50 % сотрудников (данные портала “Зарплата.Ру”) говорят, что именно стиль управления является главной причиной стресса на работе.
А почти 50 % сотрудников жалуются не неадекватное поведение руководства, проявление пассивной агрессии, на сарказм, чрезмерность критики, провокационные высказывания из серии: “ты что, правда не понимаешь, или прикидываешься?” или “чем ты думал(а)?” или “где вас таких набрали” и тп.
Я не знаю, как в других странах, но в России руководители крайне любят наказания и искренне считают, что без них дело не пойдет.
Наказания неэффективны.
На этот счет есть мнение, в частности, профессора биологии, неврологии в Стэнфордском университете Роберта Сапольски.
Он считает, что страх является более сильным мотиватором, чем награда.
Однако его воздействие краткосрочно.
Страх заставляет людей не удваивать усилия (на долгой дистанции), а избегать любых ситуаций, в которых страх может возникнуть.
Соответственно, если вы раз наказали за ошибку - то страх будет побуждать делать все, чтобы…. нет, ошибаться люди будут все равно.
А вот лишний раз проявлять инициативу люди не будут, опасаясь последствий.
Большинство руководителей предпочитает именно наказания.
Больше материалов на моем канале «Лидер и Команда».
Наказания эффективны только в моменте. Мы увидим “прыть” сотрудника ровно настолько, насколько необходимо, чтобы уйти из-под “горячей руки” в конкретном случае. Дальше эта мотивация будет двигать человеком, в основном, с одной целью - избежать наказания.
Но такая мотивация не работает в долгосрочной перспективе: ограничивает развитие человека, гасит инициативу, ответственность.
Чем больше страха - тем меньше готовности у сотрудника действовать самостоятельно.
Часто руководитель жалуется:
“Все время ко мне бегают” или “Без меня ни шагу” или “Приходится все время их пинать”.
Руководитель склонен обвинять в этом сотрудников, но это именно он - тот, кто создал такие условия.
Почему руководитель предпочитает наказания.
Похоже, что это часть не только общепринятой культуры, но и культурного кода страны.
Это идет из школы, из семьи.
Мне часто рассказывают, что руководители учатся на примере более опытных руководителей.
Многие говорят, что искренне верят в силу именно наказаний.
А вот похвалу считают чем-то незначительным, само собой разумеющимся считают и то, что “если не ругаю, значит, уже похвалил”.
Можно ли переучить руководителя?
Посмотреть программы моих тренингов можно здесь
Очень сложно, учитывая, что он искренне верит в то, что делает.
И, при этом, почти невозможно:
- если привык “пинать” и с этим “все работало”, то когда мы отбираем эту возможность - как он вообще управлять будет?
Я предлагаю от наказаний не отказываться, но использовать их по-умному.
Для этого нужно немного углубиться в научную составляющую.
Наказания лучше поощрений
Во всяком случае, к такому выводу можно прийти, читая исследование Роя Баумайстера “Плохое сильнее хорошего”.
Он утверждает, что: «плохие эмоции, плохие родители и плохая обратная связь имеют большее влияние, чем хорошие, а негативная информация обрабатывается более тщательно, чем позитивная и полезная».
Авторы исследования доказали, что плохие события оказали сильнее влияние, чем хорошие, в 15 областях человеческих интересов: реакция на события, близкие отношения, иные отношения и взаимодействия, эмоции, обучение, неврологические процессы, развитие ребенка, социальная поддержка, обработка информации, память, стереотипы, формирование впечатлений, самооценка, обратная связь и здоровье.
Угроза наказания способствует более быстрому обучению, чем вознаграждение.
То есть, наказания действительно работают лучше.
Люди действуют быстрее, если их “пнуть”.
Критика с большей вероятностью заставляет человека одуматься, чем похвала.
Негативная мотивация (риск наказаний) влияет на команду, сотрудников больше, чем возможность поощрения (его еще нужно заслужить!).
Мы вообще лучше запоминаем негативные события. А кризисы стимулируют нас меняться больше, чем наши успехи.
Кстати, эта особенность мышления играет с руководителями злую шутку, в том числе, при оценке потенциала сотрудников, а также в случаях, когда мы подбираем людей в команду.
Например, если сотрудник проявляет ситуационно негативные действия (условно говоря: “не так посмотрел”), то многие склонны заострять на этом внимание, нежели на достижениях.
И часто это смещает баланс похвалы и критики в сторону последней, что приводит к обесцениванию результатов и дальнейшей демотивации сотрудников.
Чтобы пример был понятней - подумайте о детях и родителях. Ребенок часто заостряет внимание на том, что родитель его наказывал, лишал чего-то, был строг, обесценивая весь остальной вклад, сделанный родителем.
Тоже самое, справедливости ради, происходит и в обратную сторону - когда родители обесценивают заботу о них со стороны детей, фокусируясь на том, чего им не хватает.
При подборе сотрудников в команду предвзятость руководителя, выраженная в концентрации на ситуационно негативных обстоятельствах, может склонить к отказу профессиональным сотрудникам, брать на работу непрофессионалов, с которыми негатива не было. Например, один был хмур, а другой улыбался.
Больше материалов на моем канале "Лидер и Команда".
Потом выяснилось, что улыбка, это главное достоинство кандидата
Но наказания не применимы если мы хотим инициативы!
Мы раньше уже сделали такой вывод, но тогда - как управлять?
Часто заблуждаются еще и в том, что в модном сегодня человекоцентричном подходе к управлению также “не должно быть наказания”.
Проблема кроется в базовом непонимании сути человекоцентричного подхода к управлению и в слишком прямолинейном понимании наказания.
Почему-то под человекоцентричностью принято понимать “облизывание” сотрудников, удовлетворение всех хотелок, желаний. Такой же дисбаланс можно наблюдать у неопытных продавцов, от которых требуется “клиентоцентричность”.
Неопытный продавец склонен смещать баланс в сторону интересов клиента, забывая о компании. И тогда получается эффект велосипеда, которого одного колеса или нет, или оно не кривое. Велосипед неустойчив.
Также и с командой.
Человекоцентричность не означает попустительства или нетребовательности!
На поведение влияет не само наказание, а его неотвратимость.
Знание о том, что наказание точно будет - и является тем самым мотивирующим фактором.
Палитра наказаний значительно шире.
В качестве наказания могут быть рассмотрены не только телесные (надеюсь, у вас в команде обходятся без этого), материальные (штрафы), административные (выговоры), карьерные (понижение в должности).
В качестве наказания могут быть использованы различного рода ограничения, лишение возможностей. Например:
· риск не получить бонус, риск не войти в проектную команду
· риск потери превосходства, места в рейтинге
· риск не получить хорошую территорию, клиента
И высший пилотаж - риск не получить похвалу от руководителя, расстроить его, не оправдать ожидания!
Я хорошо помню общение с ТОП менеджером крупного автодилера. Он в роли клиента, а я в роли исполнителя.
Клиент был крайне щедр на похвалу, умел выражать признание искренне и по делу. Именно желание получить похвалу, опасения его расстроить, разочаровать, было мощной движущей силой для меня, заставляющей все десять раз перепроверять, проявлять высокую ответственность в проектах для того клиента.
Описанные принципы можно использовать в любой корпоративной культуре.
Даже в “идеальных” бирюзовых компаниях, в сфере IT, где, казалось бы, все вокруг сотрудника - крайне жесткие внутренние структуры, высочайшая внутренняя конкуренция между проектными командами, высокая пропаганда успеха, достижений, потому люди стремятся к превосходству, к достижениям, результатам, избегая неудач.
Именно риск потерпеть неудачу становится предполагаемым наказанием.
В зависимости от внутренней культуры наказанием может быть:
· для семейной культуры, культуры принадлежности - риск “расстроить”, не оправдать ожидания первого лица, впасть в немилость
· в культуре силы - риск потерять работу
· риск не получить бонус, потерять возможность заниматься интересным проектом - в культуре успеха
· риск потерять удовлетворенность клиента, риск создать неблагоприятную внутреннюю атмосферу - в культуре согласия.
Таким образом, умное совмещение кнута и пряника означает, что:
· во-первых, есть понятный, вкусный, желанный «пряник» (поощрение)
· во-вторых, есть «кнут», в роли которого ясные ограничения, последствия, которые наступают в понятных для сотрудника ситуациях. Например, невыполнение задач из ИПР, недостижение всей командой целей и т.п.
Больше материалов на моем канале "Лидер и Команда"
Программа бизнес-тренинга «Руководитель, от которого не уходят», здесь
Здесь ещё не оставлено ни одного комментария! Ваш будет первым!